5 vigtige trin til strategiske udviklingssamtaler

Betragter man MUS som mere end blot en årlig samtale, kan udviklingssamtalen blive et betydningsfuldt redskab for både medarbejdere og organisation. Med afsæt i arbejdspladsens overordnede strategi, kan der blive en vigtige dialog om medarbejdernes udvikling og markedsværdi.

For at få det optimale ud af MUS, skal der ikke blot være fokus på at få en ’god samtale’, men i høj grad også den gode forberedelse og den gode opfølgning. Der bør i alle faser være et strategisk fokus, som sikrer, at samtalen har relevans for arbejdspladsens overordnede mål – samtidig med at den bidrager til den enkelte medarbejderes employability.

Har man øje for, at MUS er en proces med aktiviteter både før, under og efter samtalen, så kan MUS blive et værdifuldt redskab for både ledelse, medarbejdere og den samlede arbejdsplads. Det er kongstanken bag vores 5 trin til bedre udviklingssamtaler. 

1. Planlæg MUS-processen

Forberedelse af gode MUS-samtaler handler først og fremmest om at få skabt et overblik over, hvilke opgaver og ansvarsområder der er. Med andre ord: Hvem gør hvad?

Det kan være en god idé at betragte MUS-processen i tre dele:

  1. Der er en række opgaver før selve udviklingssamtalerne.
  2. Der er ting at være opmærksom på under selve samtalen.
  3. Endelig er fokus på den efterfølgende proces meget vigtigt, hvis MUS-processen skal have effekt.

 

I skemaet nedenfor vises de vigtige elementer i en MUS-proces med en mulig fordeling af opgaver og ansvar. Klik på figuren for at hente den som en pdf-fil. 

2. Byg bro mellem arbejdspladsens strategiske mål og medarbejderens udvikling

I MUS skal arbejdspladsens strategiske mål omsættes til konkrete aktiviteter for medarbejderen. MUS kan give en unik mulighed for at bygge en bro mellem det, som arbejdspladsen er sat i verden for at gøre, og det som giver mening og arbejdsglæde for den enkelte medarbejder.

For at kunne gøre det, er det vigtigt, at arbejdspladsens overordnede mål og opgaver brydes ned, så de bliver nærværende for arbejdspladsens forskellige afdelinger, sektioner, grupper mv. På den måde styrker I muligheden for, at enkelte medarbejder kan koble sig på arbejdspladsens strategiske retning.

For mange arbejdspladser vil det derfor være en god idé at gennemføre gruppeudviklingssamtaler (GRUS), som tager udgangspunkt i arbejdspladsens strategiske målsætninger. Hvis GRUS bliver anvendt til at nedbryde de overordnede strategiske mål til mål for afdelingen, kan GRUS fungere som en forberedelse til MUS. På den måde bliver der skabt tydeligere sammenhæng mellem arbejdspladsens strategiske mål og de konkrete udviklingssamtaler.

3. MUS er mere end en samtale – det er et fælles ansvar

Det er vigtig at have fokus på, at MUS er meget mere end en halv eller en hel times snak mellem leder og medarbejder en gang om året. Den årlige samtale skal ses i en større sammenhæng og trække tråde til dagligdagen hele året igennem.

Både ledere og medarbejdere har et ansvar for at følge op på selve udviklingssamtalen - både i forhold til den enkelte og i forhold til gruppen.

For den enkelte kan det være godt at genbesøge sin udviklingsplan i løbet af året, og se om det aftalte bliver realiseret i hverdagen.

Gennem samtalerne kan en leder få indsigt i nogle fælles udviklingsaktiviteter, som vil styrke hele gruppen. Disse skal efterfølgende drøftes i gruppen og igangsættes.

4. Brug forskellige læringsmetoder til forskellig læring

For mange ledere og medarbejdere vil kompetenceudvikling være ensbetydende med efter- og videreuddannelse.

Men der er mange veje og metoder til at tilegne sig nye kompetencer. For nogle medarbejdere kan det være kompetenceudvikling at få nye opgaver, at deltage i sidemandsoplæring, at undervise eller at deltage i netværk, mens for andre vil det rette være at tage et fag eller modul på en offentlig uddannelsesinstitution eller noget helt fjerde. I mange tilfælde vil en blanding af forskellige læringsmetoder være hensigtsmæssigt.

Det er derfor vigtigt, at både leder og medarbejder i MUS-samtalen har en bred tilgang til kompetenceudvikling og anvender forskellige måder at lære på. Både leder og medarbejder bør have blik for, at alle læringsmetoder er værdifulde, når de bliver brugt i rette kontekst, og når de bliver valgt med omhu.

5. Stil skarpt på værdien af kompetenceudvikling

Når I tilrettelægger jeres MUS, er det en rigtig god ide, at I drøfter hvilke tilgange, arbejdspladsen har til at få effekt af kompetenceudvikling, og hvordan det bedst kan understøttes.

Et centralt element i øget effekt af kompetenceudvikling er, at kompetenceudviklingsaktiviteten ikke skal står alene. Hvis kompetenceudviklingen står alene, og MUS dermed alene omhandler, hvilken aktivitet medarbejderen skal deltage i, opnår man ikke det fulde potentiale ved kompetenceudviklingsaktiviteten. Effekten kan derfor øges betydeligt, hvis de nødvendige dialoger og tiltag bliver sikret før, under og efter selve kompetenceudviklingen.

Et naturligt sted at starte er, når udviklingsplanen udarbejdes i forbindelse med MUS. Udviklingsplanen skal ikke alene indeholde en beskrivelse af aktiviteten, men også en beskrivelse af udviklingsmål, aktiviteter der skal understøtte læringen, hvilke ændringer i praksis der ønsker, hvordan og hvornår der følges op mv.

Modellen nedenfor kan bruges som inspiration til at sikre, at leder og medarbejder får større effekt af kompetenceudviklingsindsatsen. Klik på billedet, og hent den som en pdf-fil.