Arnes kompetencelagkager - interview med en af fadderne bag kompetencegabsanalyser

I dag er Arne Bundgaard HR-chef i Kulturministeriet. Men i begyndelsen af 0’erne udviklede Arne Bundgaard en ny model for afdækning af kompetencegab og strategisk kompetenceudvikling, som blev udrullet i Told og Skat. Modellen er god inspiration for andre, der vil i gang.

Omkring årtusindskiftet fik Arne Bundgaard, der var kontorchef i Finansministeriet, til opgave at kortlægge kompetencerne i det daværende Told & Skat. Det førte til, at han udviklede et koncept for kompetenceregistrering, afdækning af kompetencegab og strategisk kompetenceudvikling. Da han kort tid efter blev ansat i selvsamme Told & Skat som underdirektør med ansvar for HR, uddannelse, kvalitets- og organisationsudvikling, gik han straks i gang med at implementere konceptet.

Det kræver knofedt at komme i gang!

For at kortlægge kompetencerne hos de dengang ca. 5000 medarbejdere i Told & Skat var det nødvendigt at få et nøje indblik i de konkrete opgaver og processer i organisationen. Hver enkelt proces blev nedbrudt i delprocesser, som implicerede forskellige kompetencer. Arne Bundgaard understreger, at det krævede en god portion knofedt at afdække processerne i Told & Skat.

”Man ender op med nogle ret komplekse procesdiagrammer, men når man først er i mål, har man et fantastisk godt overblik over både processer og kompetencer, og dermed et fremragende udgangspunkt for at udjævne kompetencegab og optimere processerne, så man skaber mere værdi og når hurtigere frem til værdiskabelsen,” pointerer Arne Bundgaard.

”Det at vi fik overblik over processerne og på den baggrund vidste meget præcist, hvad vi faktisk lavede, hvornår vi lavede det og i hvilken rækkefølge – og at vi kunne implementere konceptet i Told & Skats tredive stort set ens regioner – gjorde, at den relativt store arbejdsindsats og investering kunne forsvares i forhold til resultaterne,” siger han.

Afdækning af kompetencer

Næste step var afdækning af kompetencer, som i Told & Skat fandt sted i forbindelse med den årlige MUS. Forud for MUS skulle både medarbejderen og lederen udfylde en vurdering af både faglige og personlige kompetencer.

Afdækningen af de faglige kompetencer tog udgangspunkt i de udarbejdede procesdiagrammer, og medarbejderen blev kompetencevurderet med kompetencelagkager både i forhold til aktive kompetencer, men også i forhold til passive og hvilende kompetencer.

Noget anderledes blev medarbejderens personlige kompetencer afdækket. De personlige kompetencer tog afsæt i følgende parametre: Arbejdsindsatsens effektivitet og kvalitet, samarbejde, kommunikation og information, engagement og ansvar, og vilje til at dele viden og erfaringer.

Hvert parameter blev tilknyttet en tretrins kompetenceskala, som medarbejderne i de enkelte forretningsenheder i Told & Skat selv havde diskuteret sig frem til. Skalaen bestod af ”under norm”, ”norm” og ”over norm”. De enkelte enheder og teams skulle selv fastlægge skalaen, sådan at de drøftede, hvad det normalt forventelige var, når der fx blev talt arbejdsindsats eller samarbejde.

Arne Bundgaard understreger, at det var afgørende for medarbejdernes engagement og positivitet i forhold til implementeringen af kompetencekonceptet, at de selv var med til at fastsætte kompetencedefinitionerne i de processer, de indgik i.  ”Og man skal ikke tro, at det blev mindre ambitiøst af den grund. Tværtimod var medarbejderne væsentligt hårdere end ledelsen måske havde mod til at være, når de fx satte milepæle for kompetenceudviklingen.”  

Afdækningen betød samlet, at lederen i forbindelse med MUS fik et godt overblik over medarbejderenes faglige og personlige kompetencer, og over de kompetencer, der var brug for i de processer og delprocesser, lederen havde ansvar for. Dermed havde lederen også overblik over de kompetencer, der manglede.

Et stærkt udviklingsværktøj til strategisk kompetenceudvikling

Når lederne i Told & Skat var færdige med årets MUS og havde et klart billede af de kompetencer, der var til rådighed i nuet samt den udvikling, der var aftalt med medarbejderne, blev de bedt om at definere et kompetenceideal ved at besvare spørgsmålet: ”Hvis alle stillinger skulle besættes med præcis de kompetencer, som du ideelt set ønsker, hvad har du så brug for” Det var ikke tilladeligt at ønske udelukkende fulde kompetencelagkager, da det dels var urealistisk at opnå og i virkeligheden ikke var det, der var behov for. Lederne skulle derimod gå efter det rigtige miks af lagkager, så der skete en kompetenceoptimering, hvor medarbejderne kunne supplere og sidemandsoplære hinanden, forklarer Arne Bundgaard.       

”Vi bad samtidig lederne kigge fire år frem i tiden. De vidste nogenlunde, hvilke teknologiske udviklinger, der var på vej, og hvordan arbejdsopgaverne ville forme sig i perioden. Og så spurgte vi, hvor langt de vurderede, de på deres ansvarsområde og via intern kompetenceudvikling kunne komme hen i mod kompetencebehovet om fire år. På den måde fik vi tegnet et realistisk billede af kompetencebehovet i en overskuelig fremtid, og vi fik klarhed over, hvor stor en del, vi kunne skabe in house gennem bl.a. sidemandsoplæring, og hvad der evt. skulle hentes via rekruttering,” siger han og tilføjer, at den strategiske del af konceptet betød, at den øverste ledelse i Told & Skat fik adgang til informationer, som gjorde, at de blev i stand til at arbejde langt mere strategisk med kompetenceudvikling i et længere sigte.

”Kompetencekonceptet blev derfor et stærkt værktøj i forhold til at udvikle folk i takt med organisationens behov. I langt de fleste tilfælde kunne vi udfylde de konstaterede kompetencegab gennem sidemandsoplæring og interne kurser. Og det var netop formålet, da min erfaring med kompetenceudvikling fortæller mig, at det eneste sted, man for alvor lærer noget, er på arbejdet,” siger Arne Bundgaard og fortsætter: 

”På ledelsesplan i Told & Skat fik vi også fuldt overblik over alle organisationens kompetencer og hvordan de blev bragt i spil. På alle niveauer kunne vi nu konstatere, om det så fornuftigt ud eller om der var behov for at tilføre kompetencer. Hvis vi fx ønskede at styrke en bestemt indsats og havde behov for at flytte medarbejdere fra et område til et andet, kunne vi gå ind i systemet og finde dem, der faktisk vidste noget på det felt, vi gerne ville styrke. Det krystalklare kompetencebillede betød også, at vi, i stedet for altid at tale om økonomiske ressourcer og antal medarbejdere, fik fokus på kompetencer og kompetenceudvikling. På den måde fik konceptet også en kulturændrede effekt,” konstaterer han. 

Konceptet kan udbredes

Arne Bundgaard slår fast, at det kompetencekoncept, han har udviklet, var relativt tungt at etablere. Det tog et par år, før det var en del af hverdagen og tænkningen havde lagret sig på alle niveauer i organisationen. Men derefter var udfordringerne til gengæld relativt få. Systemet skulle vedligeholdes og opdateres løbende, når der skete noget nyt i kraft af lovændringer, der skabte behov for ændrede processer, nye it-systemer, digitalisering af arbejdsgange, medarbejdere, der holdt op, og nye, der kom til, og andre, der flyttede fra et område til et andet.

Men har konceptet potentiale i en nutidig virkelighed, hvor alting synes at forandre sig i ekspresfart dag for dag?

”Ja, i høj grad,” siger Arne Bundgaard og pointerer, at udviklingen netop ikke går så hurtigt, som mange instinktivt antager. ”Det er rigtigt, at der engang imellem sker kvantespring, fordi der bliver implementeret et nyt it-system eller lanceres en teknologi, som kan noget nyt. Men de fleste processer er lang tid om at flytte sig. Jeg er ikke i tvivl om, at kompetencesystemet vil være relevant i alle HR-afdelinger, lønafdelinger, interne serviceafdelinger og andre støttefunktioner på statslige arbejdspladser, hvor man forventer, at der over hele linjen skal foregå nogenlunde det samme og i samme kvalitet. Her kunne man med fordel ensrette processerne for fx ansættelser, løn og lignende, som er en del af hverdagen alle steder i staten,” siger han.