Alle er med i Ankestyrelsens kompetencestrategi

I Ankestyrelsen har medarbejdere og ledelse i fællesskab skabt en kompetencestrategi, der er nærværende, langtidsholdbar, operationel og bundet op på arbejdspladsens strategi.

Alle statslige arbejdspladser skal have en kompetencestrategi. Men som HR-chefkonsulent i Ankestyrelsen Lise Peitersen siger det, så kan en kompetencestrategi laves på hundredetusinde forskellige måder.

I Ankestyrelsen valgte de at nedsætte en arbejdsgruppe under samarbejdsudvalget (SU), hvor repræsentanter for lederne og medarbejderne fra afdelingerne i Aalborg og København i fællesskab udarbejdede Ankestyrelsens kompetencestrategi.

”Den skulle ikke være sådan en hensigtserklæring, der lå i et hjørne og støvede til. Det var et af vores helt store krav til den nye kompetencestrategi. Det skulle være noget, man kunne bruge aktivt. Så man selv som menig medarbejder kan gå ind og læse, hvad Ankestyrelsen vil med kompetenceudvikling”, fortæller Lise Peitersen.

Den midlertidige arbejdsgruppes opgave bestod i at skabe en strategi, der spandt en rød tråd gennem arbejdspladsens overordnede strategi og mål og hen til kompetenceudvikling for kontorer, grupperinger og enkelte medarbejdere.

Inddragelse skærper succesraten

Ankestyrelsens arbejdsgruppe bestod af syv medlemmer, der enten var suppleanter til eller medlemmer af SU. Processen bar præg af et fokus på inddragelse, hvor hvert medlem af arbejdsgruppen havde ansvaret for at rådføre sig med og repræsentere sin egen faggruppe i styrelsen.  

”Vi er en meget homogen organisation, så vi kunne godt have sagt, at vi bare skal have en repræsentant for de 80 procent af os, der er jurister. Men eftersom vi har vidt forskellige udfordringer, forudsætninger og sammensætninger, så var det vigtigt, at alle kom til at føle sig hørt og repræsenteret”, fortæller Lise Peitersen.

Det er en opfattelse, der bekræftes af ankechef Henrik Jørgen Horster, der er medlem af SU og ledelsesrepræsentant i arbejdsgruppen:

”Fra ledelsessiden kunne man godt have sat sig ned og banket en kompetencestrategi af. Men så har du jo efterfølgende et større oversættelses- og salgsarbejde”, fortæller Henrik Jørgen Horster og uddyber:

”Tit og ofte er det også en uvurderlig støtte at få medarbejdernes input. Selvom vi som chefer synes, at vi er enormt klarsynet, så er vi det jo ikke altid. Vi kan også have svært ved at få forankret vores ideer ude i og ned igennem organisationen. Efter min bedste vurdering, så er det her måden at gøre det på.”

Det er en vurdering, han deler med Lise Peitersen:

”Erfaringen er, at jo mere inddragelse vi har, jo større er chancen for, at vi lykkes med de ting, vi laver. For så har de selv været med til at lave det og kan stå på mål for det”, fortæller Lise Peitersen.

Langtidsholdbar strategi

Ankestyrelsen oplever ligesom andre statslige arbejdspladser løbende forandringer i organisationen. Med rådgivning fra Kompetencesekretariatet har Ankestyrelsen opbygget en model i kompetencestrategien, så den er omstillingsparat til ændringer.

”Vi ville ikke have en strategi, som vi absolut skulle omskrive eller omformulere om et, to eller tre år. Vi ville have noget som vi med jævne mellemrum kunne justere, så den afspejler den situation, vi står i”, fortæller Lise Peitersen.

Med en fastlagt årlig evaluering af kompetencestrategien, bliver den opdateret til de konkrete udfordringer, som arbejdspladsen oplever. I samme omgang udvælger SU et eller to af strategiens i alt seks princippunkter som særligt indsatsområde og udarbejder en tilhørende handlingsplan for året.

”Det er styrken ved den, at man ikke skal starte ved Adam og Eva og lave den overordnede strategi hvert eneste år, men at den kan blive fyldt ud med årlige handleplaner”, fortæller Henrik Jørgen Horster.

AC-fuldmægtig Sebastian Nielsen, der er SU-suppleant, medlem af arbejdsgruppen og tillidsrepræsentant for Ankestyrelsens afdeling i København, hvor han repræsenterer ca. 270 akademikere, ser også en fordel i de kommende årlige handleplaner.

”Med de årlige handleplaner følger man op på de enkelte punkter i kompetencestrategien, så det bliver mere konkret, hvad man som medarbejder kan arbejde på, og det kan man bedre se sig selv i. Det er en vigtig brik i det store billede”, fortæller Sebastian Nielsen og uddyber:

”Der er stadig nogen, der synes, at den er for overordnet. Men man skal jo så have forståelse for, at en kompetencestrategi ikke kan blive for konkret. For så ryger strategielementet i den.”

God modtagelse på arbejdspladsen

Kompetencestrategien har fået en god modtagelse blandt både medarbejdere og i ledelsen. Sebastian Nielsen fortæller, at medarbejderne har taget særligt godt imod den inddragende proces.

”Kompetencestrategien er langt bedre end den gamle. Den er mere nærværende. I modsætning til den gamle så kan medarbejderne afspejle sig i den”, fortæller Sebastian Nielsen.

I ledelsesgruppen har den nye kompetencestrategi også fået en god modtagelse.

”Den er blevet modtaget rigtig godt. Det er ikke kun en ramme, det er også et styringsværktøj. Den spiller ind i vores overordnede forretningsstrategi, vores personalepolitik og vores strategi omkring personale generelt”, siger Henrik Jørgen Horster.