DSB i sprint mod fremtiden

Et af hovedværktøjerne i DSB’s innovationsprojekt ”Fra Fragil til Agil – udvikling af fremtidens innovatører og ledere” er det såkaldte ”innovationssprint”, hvor et dedikeret team på fem dage ud- eller afvikler et projekt. Akademikere og ledere i DSB er begyndt på en mindsetrejse mod en situation, hvor de ikke længere sidder på sidelinjen og tager imod besked om, hvad der skal ske, men i højere grad er med til at skabe fremtidens DSB.

Af Jakob Vedelsby, freelancejournalist og Frederikke Vedelsby, fotograf 

I 2016 etablerede DSB den nye enhed ”Digital Labs” med Clarissa Eva Leon som initiativtager. Hun har siden stået i spidsen for enheden og er dermed også en drivende kraft i den digitale transformation, som DSB gennemgår i disse år. I Digital Labs arbejder de ud fra nogle grundlæggende principper (se boksteksten herunder, red), som adskiller sig markant fra det mere traditionelle mindset, der hidtil har været dominerende i DSB.   

Baggrunden for Digital Labs-initiativet var et omfattende arbejde med at formulere en langsigtet digital strategi i DSB. Undervejs stod det imidlertid klart, at den rivende udvikling indebar risiko for, at en langsigtet strategi ville være forældet før den overhovedet var forankret hos medarbejderne. I stedet besluttede man at gå en anden vej og introducere en ny, innovativ måde at arbejde på, der kunne reagere hurtigt på nye teknologiske muligheder og ændrede kundebehov.

Kompetenceudvikling og kulturændring

Det er, ifølge Clarissa Eva Leon, ikke helt ligetil at dreje en stor organisation som DSB, der har brugt årevis på at opbygge processer og strukturer, som kan sikre stabil og effektiv drift. Det kræver en grundlæggende kulturændring og kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere at omstille sig til den nye forretningsvirkelighed.  

”Introduktionen af de nye innovative, digitalt orienterede arbejdsmetoder, som blev lanceret med Digital Labs, resulterede i et massivt clash i forhold til den måde, man arbejdede på i resten af DSB. Mange medarbejdere forstod ikke det nye og havde svært ved at se fornuften i at forlade det eksisterende mindset til fordel for et nyt, som var baseret på en innovativ arbejdsmetode. Der lå en stor formidlingsopgave foran os, men gradvist voksende nysgerrigheden og interessen hos DSB’s akademikere og ledere i forhold til det, vi havde gang i i Digital Labs,” fortæller Clarissa Eva Leon. 

Styrker medarbejdernes employability 

Det stod klart, understreger hun, at en stor del af de akademiske medarbejdere og ledere i DSB havde brug for en kompetencemæssig opgradering, så de kunne finde sig selv i det nye paradigme og identificere sig med det mindset, som er en uundgåelig følge af digitaliseringen og de deraf følgende nye måder at arbejde på. Kompetenceudvikling var og er desuden også vitalt for medarbejdernes såkaldte employability i en fremtid, hvor DSB skal være færre medarbejdere.           

Hans-Christian Kirketerp-Møller, tillidsrepræsentant for AC’erne i DSB, AC-repræsentant i kompetenceudvalget og medarbejderrepræsentant i DSB’s bestyrelse, er enig. Han hilste derfor også Digital Labs velkommen og var efterfølgende med til at udvikle kompetenceprojektet ”Fra Fragil til Agil – udvikling af fremtidens innovatører og ledere”.

”Det er generelt set nødvendigt at løfte kollegerne til et andet kompetenceniveau i forhold til at arbejde innovativt i en stadig mere digitaliseret virkelighed, så de kan møde fremtiden fortrøstningsfuldt. Jeg ser i projektet en fremragende mulighed for at gøre netop dét,” fastslår han.

Nødvendig kompetenceudvikling

Det er ifølge Hans-Christian Kirketerp-Møller helt centralt for medarbejdernes evne til at klare sig fremover i DSB, at de har de nye innovative værktøjer i rygsækken, så de kan være med i den digitale udvikling, herunder den effektivisering, som DSB allerede er i gang med, og som vil blive yderligere intensiveret i de kommende år.  

”De medarbejdere, som ikke har de rette kvalifikationer og kompetencer, er i risiko for ikke at være med på holdet i fremtiden. Derfor kan man sige, at kompetenceudviklingsprojektet ruster dem godt til en fremtid, hvor de skal kunne noget andet og mere, end de kan i dag. Det er i øvrigt situationen på stort set alle private og offentlige arbejdspladser. Det er helt nødvendigt, at man er i stand til at arbejde på de betingelser, som den voksende digitalisering fører med sig,” siger han. 

Styrker den innovative muskel  

Det lå ikke i Clarissa Eva Leons jobbeskrivelse at udvikle og træne folk, og derfor søgte DSBs ledelse og akademikernes fællestillidsrepræsentant i fællesskab midler fra de statslige overenskomstparters tidligere fond, FUSA, til det omtalte kompetenceudviklingsprojekt. Det blev sat på skinner i januar 2018 og kører frem til efteråret 2020.

Projektet omfatter knap halvdelen af alle akademikere i DSB, herunder DJØF’ere, magistre, ingeniører, agronomer, arkitekter, civiløkonomer, erhvervssproglige kandidater og landinspektører. Fælles for deltagerne er, at de arbejder med udviklingsprocesser i DSB.  

”Målet er at transformere organisationen til et digitalt mindset og speede udviklingen af interne innovationskompetencer op. Vi skaber et fælles sprog og en fælles innovationsproces på tværs af DSB, og styrker derved akademikernes og ledernes ”innovative muskel”, så de fremover selv kan drive innovative processer og træne kolleger i de nye arbejdsmetoder – fremfor at outsource opgaverne til eksterne konsulenter,” siger hun.   

Skaber værdi for kunderne og DSB

Men kompetenceforløbet har ikke været uden forhindringer, siger Clarissa Eva Leon. Det var i begyndelsen en udfordring for mange at finde modet til at opgive kontrolparadigmet, hvor alt er planlagt og timet i detaljen, og stole på processerne i den innovative arbejdsmetode.

”Det var ikke mindst udfordrende, at det tog længere tid end normalt, før vi gik i løsningsmode. Mange af vores i øvrigt dygtige medarbejdere tror traditionelt, at de ved, hvad der er det rette at gøre i forhold til en given udfordring. Men det, de kommer op med, bygger ikke sjældent på mavefornemmelser og personlige holdninger, som ikke valideres via fx en prototype eller ved at teste det hos kunder,” siger hun og fortsætter:

”Vi troppede op og stak en kæp i hjulet ved at hævde, at en given medarbejders gode ideer, som vedkommende gerne vil realisere, måske ikke alle er lige relevante. Og før vi kaster os over dem, bliver vi nødt til at finde ud af, om de faktisk løser et specifikt kundeproblem eller -behov. Og hvis de ikke gør det, skaber de ikke værdi for DSB – og så skal vi ikke bruge kræfter på dem. Den approach skabte en vis turbulens i organisationen.”  

Naturlig medarbejdermodstand  

Ifølge Hans-Christian Kirketerp-Møller er der ikke noget at sige til, at de nye arbejdsmetoder møder modstand. Det skyldes bl.a., at man som akademisk medarbejder i DSB, ligesom i mange andre store virksomheder, er vant til, at det er ens chefer, der bestemmer, hvad der er det rette at gøre, hvorefter man udfører det konkrete arbejde på de præmisser, der bliver lagt frem.

”I Digital Labs-regi giver man derimod fuld autonomi til det innovative team, som dag for dag selv træffer beslutninger, men under et mål, der sikrer fokus. De relevante chefer kan følge med via deres repræsentanter i teamet og på jævnlige statusmøder, hvor de også kan komme med input,” siger han.  

Efter nogen tid begyndte de første enheder at købe ind på den nye måde at arbejde på, og i Digital Labs fik de flere og flere henvendelser fra chefer, som ønskede hjælp til at løse kunde- eller brugerrelaterede problemer. Nogle af disse problemer kom til at fungere som konkrete forretningsudfordringer i regi af uddannelsen af innovatørtrænere, sideløbende med at de udviklede deres kompetencer og trænede innovationsværktøjerne.    

21 innovationstrænere uddanner 200 akademikere

Clarissa Eva Leon fortæller, at man i projektets første fase i vinteren og foråret 2018 har uddannet i alt 21 innovatørtrænere. Disse skal i projektets anden fase frem mod efteråret 2019 drage ud i organisationen og træne omkring 200 akademikere og ledere i DSB. Efter projektets afslutning er det planen at videreføre kompetenceprocessen i et mere fast set-up.   

De 21 innovatørtrænere blev i løbet af et intensivt kompetenceforløb trænet i at omsætte de nævnte innovative principper (se boksteksten herunder, red) til konkret problemløsning og løsningsudvikling. Forløbet har særligt haft fokus på ét meget effektivt innovativt værktøj kaldet ”Innovationssprintet”, som sætter kursisterne i stand til at være sprintnavigatører.

Innovationssprintet

Innovationssprintet er en accelereret innovationsproces, hvor man kan opnå en hurtig og mere kvalificeret indsigt, end ved brug af en mere traditionel fremgangsmåde. Sprintet gennemføres på fem dage. Her går sprintteamet fra at forstå den konkrete udfordring, de vil kigge på, til at skitsere løsningsideer og træffe beslutning om, hvilke ideer, de vil arbejde videre med, og til udvikling af løsningsprototyper, som til slut valideres gennem tests med kunder eller brugere. Efter de fem dage har teamet accelereret deres indsigt i forhold til den udfordring, de startede ud med, og har større klarhed over, om og i givet fald hvordan første skitse til en konkret løsning overordnet kan se ud.

Udover indledende klasseundervisning, hvor de 21 kommende innovationstrænere fik fyldt viden på om innovative arbejdsmetoder, kom deltagerne igennem et massivt, actionbaseret kompetenceforløb. Sammen med Digital Labs identificerede de nogle konkrete kundeudfordringer, de kunne sprinte på. Derefter udførte de et endagssprint, efterfulgt af en dag med intensiv undervisning i de relevante teorier og værktøjer, som relaterede sig til det, de lige havde været igennem. Efterfølgende blev de kastet ud på dybt vand og gennemførte to fulde femdages sprint, hvor deltagerne skiftedes til at agere henholdsvis teammedlemmer og sprintnavigatører. Undervejs i de enkelte sprint var der eksperter til stede, som coachede deltagerne og hjalp med at evaluere processerne. Sidste led i uddannelsen var en Masterclass, hvor man, på baggrund af deltagernes erfaringer fra de to sprint, bl.a. havde fokus på ledelse af et innovationssprint.    

Togbus Frederik skaber tryghed  

Det er ikke uden begejstring i stemmen, at Clarissa Eva Leon fortæller, at de to sprint i kompetenceforløbet som et ekstra plus resulterede i et konkret kundeprodukt og en ligeså konkret løsning, der kan kultivere en kulturændring, som allerede kort tid efter sprintene er blevet til virkelighed i DSB. Det ene sprint havde fokus på udfordringerne med trafikinformation i forbindelse med et konkret sporarbejde.

”Her udviklede teamet en prototype på en chatbot på Facebook Messenger. Den nye chatbot har nu fået navnet ”Togbus Frederik” og servicerer brugerne af Frederikssundstrækningen med konstant opdaterede informationer om togbusser i den periode, hvor der er sporarbejder. Formålet er at skabe tryghed hos brugerne, siger hun og tilføjer, at løsningen, hvis den efterfølgende kundeevaluering er succesfuld, i de kommende år vil kunne udbredes til andre sporarbejder i DSB.  

Lederne skal møde kunderne

Kompetenceforløbets andet konkrete sprint adresserede det faktum, at DSB-ledelsens end-to-end kundeforståelse ikke altid er optimal. Det skyldes bl.a., at problemstillinger og tilhørende løsningsforslag har det med at skifte hænder talrige gange i DSB-afdelingerne Kommerciel og IT, hvilket betyder, at der undertiden opstår tvivl om mål og retning, fordi de involverede medarbejdere hver især er så optaget af deres eget faglige ekspertisefelt, og hvordan det kan aktiveres i en løsning.

”Sprintet resulterede i udvikling af en ny Key Performance Indicator for lederne i de to direktørområder, som handler om, at lederne fremover skal ud og møde kunderne mindst fire gange årligt. Det skal sikre, at de bevarer fokus på, at kunden altid skal være i centrum for alt, hvad vi gør i DSB,” siger Clarissa Eva Leon, der glæder sig over, at både DSB’s kommercielle direktør og IT-direktøren er begejstrede for ideen og har valgt at gå foran som rollemodeller, da de som de første chefer drog ud i felten og mødte kunderne.  

De skaber fremtidens DSB  

Ifølge Hans-Christian Kirketerp-Møller er tilbagemeldinger fra de 21 nyuddannede innovatørtrænere særdeles positive.

”De er begejstrede og kan ikke få armene ned, hvilket også bekræftes af før- og eftermålingerne. Der er ingen tvivl om, at de er blevet løftet på en lang række parametre både fagligt og i forhold til mindset, men i høj grad også når det gælder arbejdsglæde og engagement. Det sidste tror jeg skyldes, at medarbejderne får større indflydelse på arbejdet. De har fået nogle nye værktøjer, som de kan bringe i spil, og derigennem påvirke processerne. Eller sagt på en anden måde: De er begyndt på en mindsetrejse mod en situation, hvor de ikke længere sidder på sidelinjen og tager imod besked om, hvad der skal ske, men i højere grad er med til at skabe fremtidens DSB,” siger Hans-Christian Kirketerp-Møller.

Han understreger vigtigheden af, at ledelsen efter kompetenceforløbets afslutning i 2019 støtter op om alt det, der er sat i gang, så det nye mindset bliver rullet ud i hele organisationen og innovationsgryden bliver holdt i kog.

”Dét er forudsætningen for, at vi kan fortsætte de gode takter, som jeg mener er helt nødvendige for at sikre en stærk fremtid for DSB,” slutter Hans-Christian Kirketerp-Møller.   


Innovative principper i DSB Digital Labs – og nu også i resten af DSB

  1. Start med kunden: I stedet for at handle på baggrund af ”tilfældige” idéer, der måske ikke tager udgangspunkt i reelle kundeproblemer, sætter vi altid kunden først og kaster os over identificerede, konkrete problemer og behov. Hvis ikke de løsninger, vi laver, skaber værdi for vores kunder, skaber de heller ikke værdi for os som virksomhed.
  2. Lav fejl tidligt i processen: Store organisationer har ofte bureaukratiske processer for projekter, som ikke tager højde for den mulighed, at man kan blive klogere undervejs. Vi fejler helst så tidligt i processen som muligt. Derfor bygger vi prototyper, der hurtigt kan aflive dårlige idéer, så vi kan bruge ressourcerne på de gode.
  3. Tænk stort og visionært, men start småt: I stedet for at bruge lang tid på at planlægge og bygge den store, fuldendte løsning som førsteversion, starter vi med at udvikle en nedskalleret mindsteversion af løsningen, som vi får læring fra og kan bygge videre på i en løbende proces, hvor vi hele tiden kan tilpasse løsningen efter behovene og de teknologiske muligheder.  
  4. Fokuser på handling og læring: Vi lærer ikke, når vi planlægger, vi lærer, når vi handler. Derfor fokuserer vi på at handle og opsamle læring, der løbende kan gøre proces og løsning bedre. Men der er selvfølgelig også områder i DSB, som kræver langtidsplanlægning – fx køb af fremtidens toge og nye signalsystemer. 
  5. Tænk agilt fremfor lineært: Selvom vi har en idé om den vej, vi skal gå, har vi et mindset, som betyder, at vi er klar til at ombestemme os, hvis der sker forandringer undervejs, der gør det mere udbytterigt at skifte retning. Samtidig er det også værdifuld for DSB, hvis vi på et tidligt stadie afklarer, at vi netop ikke skal færdiggøre et givet projekt.
  6. Svaret ligger i teamet: Det er vores erfaring, at innovation tackles bedst i et team med mange forskelligartede og ofte tværorganisatoriske kompetencer, som er håndplukket til den konkrete udfordring. Vi går altid til problemer med en kreativ selvsikkerhed, og vi er overbevist om, at de problemer, vi møder undervejs, kan løses af os på den ene eller den anden måde.