Ingen strategi kan lykkes uden strategisk kompetenceudvikling. Sådan enkelt kan det i følge lektor på CBS Frans Bevort siges. Læs og se videoen, hvor Frans udfolder sin pointe.
Frans Bevort er lektor på CBS, hvor han beskæftiger sig med HRM, strategi, organisations- og kompetenceudvikling. Før forskerkarrieren arbejdede han i 25 år med HRM bl.a. som HR-leder i DI, PFA og Radiometer. Læs eller se videoen, hvor Frans deler sine bud på, hvordan man bedst kan arbejde med kompetenceudvikling som del af strategiarbejdet.
”Strategi handler om at kunne forestille sig en ny virkelighed, om at skabe en vision og vise vejen til, hvordan man kommer derhen. Desværre stopper alt for meget strategiarbejde på et helt overordnet niveau, fordi det aldrig bliver omsat til en såkaldt strategisk adfærd, hvor strategien definerer, hvad den enkelte medarbejder skal gøre. En god implementering af strategi er derfor netop det – at den fremtidige vision bliver omsat til en adfærd, som giver mening for medarbejderne.”
Jeg vil gå så langt som til at sige, at ingen strategi kan lykkes uden strategisk kompetenceudvikling.
”En fuldstændig afgørende rolle! Jeg vil gå så langt som til at sige, at ingen strategi kan lykkes uden strategisk kompetenceudvikling. Og det er jo netop fordi, kompetenceudviklingstankegangen tvinger os til at spørge – hvordan omsætter vi strategien til kompetencer og adfærd? God strategisk kompetenceudvikling er, når man som medarbejder får udviklet sin evne til at levere på de ting på adfærdsniveau, der får strategien til at leve.”
”Sådan har det ikke altid været. Du kan foretage en googlesøgning på ”kompetencer” og opdage, at det var et ord, man først begyndte at bruge i løbet af 1980’erne. Før det talte man mere om ”kvalifikationer”, som man ikke rigtig bruger mere. Der er den afgørende forskel på de to begreber, at kompetencer har et organisatorisk sigte, mens kvalifikationer er bundet til medarbejderen.
Man kan have mange evner og kvalifikationer, men det nytter jo ingenting, hvis ikke de kan bruges i organisationen i praksis. Du kan være virkelig dygtig til tysk – det kan være en kvalifikation, men hvis ikke du kan bruge dit tysk til at løse konkrete opgaver på din arbejdsplads, fx at forhandle kontrakter, er det ikke en relevant kompetence. Og det kan godt være at tyve administrative medarbejdere vil på mødeledelseskursus eller projektledelseskursus (det har jeg selv oplevet), hvis de aldrig har tænkt sig eller ikke kommer til at lede møder eller projekter, giver det ingen mening at udvikle. Det gamle mundheld: ’Et er et søkort at forstå, et andet skib at føre’, peger på pointen, at kvalifikationer kun er et input af mange til at blive kompetent i praksis.”
”Det har du ret i. Jeg er stødt på virkelig meget dårlig kompetenceudvikling både som praktiker og forsker. Et eksempel er fra det revisionsfirma, som jeg skrev afhandling om. I revisionsbranchen er der tradition for, at kompetenceudviklingen hovedsageligt består i en form for mesterlære. Karrierevejen er således indrettet, at det handler om at blive partner, og de nye, kommende partnere får deres viden fra partnerne over dem. Det er altså partnerne, der lærer de unge op i en ”learning by doing” kultur.
Denne nedefra og op model kan være hensigtsmæssig, men det, man opdagede i den nævnte organisation, var, at den blev meget konservativ og begrænsende, da den var meget fag- og personafhængig. Ingen havde rigtig ansvaret for en overordnet linje i kompetenceudviklingen, og den var helt løsrevet fra strategien. Mesterlæren har sine fordele, men fokuserer primært på grundfagligheden – og det kan godt komme til at stå i modsætning til strategisk udvikling og forandring. I den pågældende organisation arbejdede man derfor på at udvikle nye lederroller og skabe en mere strategisk kompetenceudvikling.”
”Ja, man kan lære meget af de dårlige eksempler! Et andet eksempel er fra et firmapensionsselskab, hvor jeg var ansvarlig for kompetenceudviklingen. Hele det IT-system, som var pensionsselskabets rygrad, skulle skiftes ud – og det ville tydeligvis ændre mange af medarbejdernes roller og opgaver. Vi skulle finde ud af, hvilke nye krav forandringen havde for medarbejderne, men det var umuligt. Det skyldtes delvis, at der var en masse politik i det, som gjorde, at man tøvede, men også at ledelsen simpelthen ikke havde tænkt over, hvordan forandringen ville påvirke medarbejdernes roller og adfærd – hele det nødvendige oversættelsesarbejde manglede.
Uden denne strategiske klarhed opstår der et slip mellem det, man vil og medarbejdernes kompetencer. I dette tilfælde var det så grelt, at vi måtte stille kompetenceudviklingsdelen i bero. Et tredje og sidste dårlige eksempel er den gammeldags ”kompetenceudvikling er et gode uanset hvad” model, som har hersket mange steder - ikke mindst i det offentlige. For flere år siden havde DSB fx en regel om, at alle medarbejdere havde ret til to uger på valgfrit kursus med løn – uanset deres og DSB’s behov. Det giver jo ingen mening og er en ren planøkonomisk måde at bedrive kompetenceudvikling på!”
”Et råd til både ledere og medarbejdere er at bruge MUS (medarbejderudviklingssamtalen red.) til ret præcist at få afdækket, hvilke kompetencer medarbejderen skal udvikle – både set fra organisationens og fra medarbejderens perspektiv. En god, perspektivrig MUS formår at binde organisationens retning sammen med medarbejderens udvikling. Medarbejderen skal stille krav opadtil, skal stille krav til sin MUS og kræve ”en ordentlig høring” fra lederens side. Og lederen skal udnytte muligheden for at massere organisationens strategi ind i medarbejderen og se og fremelske medarbejderens potentiale.
Et andet råd, som måske er lidt bredere, er tydelig ledelse. Det, ved jeg godt, kan være rigtigt svært, men god kompetenceudvikling kræver altid, at den enkelte medarbejder kender ledelsens strategi – hver medarbejder skal vide, hvilket narrativ arbejdspladsen har, om hvem vi er, hvad vi er sat i verden for, hvor vi skal hen, og hvordan vi kommer derhen.
Mit sidste råd er også rettet mod ledelsen – og det er, at kompetenceudvikling må og skal være del af lederudviklingen. Lederne skal ikke bare være overreferenter eller eksperter, men selv være del af den strategiske kompetenceudvikling, lære at være pædagogiske og tage ansvar for kompetenceudviklingen. Viden om og kompetencer til at udvikle sine medarbejdere skal være en fast bestanddel af lederens værktøjskasse.”
En god, perspektivrig MUS formår at binde organisationens retning sammen med medarbejderens udvikling.
