Værktøjet er bygget på 5 faktorer fra forskning, der skaber afsæt for en dialog på arbejdspladsen til at belyse dynamikker og pege på handlemuligheder, der kan understøtte kompetenceudvikling og ambition om livslang læring.
Værktøjet er bygget på 5 faktorer fra forskning, der skaber afsæt for en dialog på arbejdspladsen til at belyse dynamikker og pege på handlemuligheder, der kan understøtte kompetenceudvikling og ambition om livslang læring.
De statslige arbejdspladser oplever såvel som andre arbejdspladser løbende krav fra omverdenen om at følge udvikling og tendenser for fortsat at være aktuelle, succesfulde, effektive og ikke mindst attraktive. Kravene kan være mange og forskelligartede, men alle har i et eller andet omfang oplevet et øget fokus på flere og nye kompetencer fx inden for teknologi, bæredygtighed og samarbejde. For at imødekomme kravene skal arbejdspladsen have fokus på, hvordan man kan skabe gode betingelser for og sikre medarbejdernes motivation og lyst til udvikling gennem hele arbejdslivet – også kaldet livslang læring.
Forskning foretaget blandt statslige medarbejdere, der er 55 år og opefter, har vist at deltagelsen i kompetenceudvikling ikke kan reduceres til et spørgsmål om medarbejderens motivation eller lederens villighed til at bruge midler. Det er altså ikke et spørgsmål om den ene eller anden parts ansvar. Det drejer sig i højere grad om en kompleks dynamik på arbejdspladsen, der kan være med til at skabe motivation og villighed. Forskningen har fremsat 5 faktorer, der bør danne afsæt for en dialog på arbejdspladsen til at belyse dynamikken og pege på handlemuligheder, der kan understøtte kompetenceudviklingen og ambitionen om livslang læring.
De fem faktorer, der tilsammen danner begrebet kompetenceudviklingskapacitet: Økonomi, Læringsrum og kultur, Energi, Formål og Tid.
Faktorerne er dynamiske, hvilket vil sige at de kan påvirkes og ændres løbende gennem arbejdslivet. Kompetenceudviklingskapaciteten skabes, påvirkes og ændres i et samspil medarbejderne imellem og mellem ledere og medarbejdere. Hvordan faktorerne spiller sig ud afhænger af de rammer, prioriteringer og arbejdsforhold, der stilles til rådighed. Det handler derfor om at sikre, at kulturelle faktorer og dynamikker understøtter og ikke modarbejder medarbejdernes deltagelse i kompetenceudvikling. Kompetenceudviklingskapaciteten er ikke mulig at måle objektivt, og ønsker arbejdspladsen at få et indblik i nuværende status samt behov for handling, er det nødvendigt at gå i dialog. Ikke bare en dialog imellem medarbejderne i det sene arbejdsliv, men derimod en dialog i gruppen, teamet eller afdelingen, da alle spiller en rolle i forhold til nuværende kapacitet og mulighederne for at påvirke den, så der skabes et godt afsæt for livslang læring.
”Kompetenceudviklingskapacitet kræver et fokus på fem faktorer, som samlet set handler om hvordan leder og medarbejdere i samspil kan understøtte kompetenceudvikling”
- Center for Humanistisk Sundhedsforskning, Københavns Universitet (KU) rapport ved Aske J. Lassen og Anna L. Wullf.
Formålet med værktøjet er at hjælpe arbejdspladsen med at understøtte og sikre læring gennem hele arbejdslivet til gavn for både arbejdspladsens udvikling og den enkelte medarbejders jobmæssige udvikling: ”Hvordan kan vi samlet løfte vores kompetenceudviklingskapacitet?”. Læring sker i et samspil, så ønsker I at sætte spot på, hvad der fungerer godt i dag, hvor der er plads til forbedring og fremtidige handlemuligheder, så bør drøftelserne finde sted i afdelingen, gruppen, teamet eller sammen med dem som I omgiver jer og arbejder sammen med i dagligdagen.
Det anbefales at der afsættes 3-4 timer til dialogen og til at facilitere dialogen findes følgende materialer:
Du kan vælge at hente værktøjet til print eller til at udfylde digitalt.
Vælger du at printe, indeholder værktøjsmappen både en udgave i A4 og A3. Vi anbefaler at printe skabelonerne i A3, hvis du har mulighed for det.
Procesguiden er tiltænkt den på arbejdspladsen, der skal stå for at facilitere dialogen – og hjælper dig igennem hele processen – både forberedelse, selve dialogen og efter dialogen. Dialogspørgsmålene danner rammen for afvikling af selve dialogen i gruppen. Der er fem temaer, som er vigtige at komme omkring: Tid, Økonomi, Læringsrum og kultur, Energi og Formål. Hvert tema har sin egen farve og under er en række spørgsmål, der drøftes i gruppen. Hvert tema bør afrundes med en drøftelse om fokusområder og handlinger. Skabelon til opsamling anvendes til at notere drøftelserne i gruppen og sikre at relevante pointer fastholdes, så det kan bringes med videre.
Værktøjet henvender sig til afdelinger, grupper og teams.
Ordet ”gruppe” bruges i værktøjet som generel betegnelse for afdeling, kontor, team, sektion, enhed eller lignende.
Følgende temaer er udarbejdet ud fra forskningens begreb om kompetenceudviklingskapacitet.
Kilde: ”Kompetenceudvikling 55+” (2023), Købehavns Universitet
Det er vigtigt at have en dialog om, hvilke oplevelser der er af den kompetenceudvikling, der sættes i gang. Oplevelsen af, hvad der giver mening og skaber værdi kan variere fra person til person, men fælles for alle er at overskuddet til kompetenceudvikling afhænger af tydeligheden af læringens formål og anvendelighed. Formålet kan tydeliggøres ved at tage afsæt i arbejdspladsens overordnede mål og strategi – hvad vil vi gerne opnå? Det er derfor vigtigt at fokusere på, hvorvidt der er sammenhæng mellem den kompetenceudvikling, der sættes i gang, og arbejdspladsens behov, mål og opgaver. Forskning viser også at mange medarbejdere i det sene arbejdsliv, efterspørger en tydeligere sammenhæng mellem kompetenceudvikling og arbejdspladsens mål og strategi. Forskning har endvidere vist at oplevelsen af, hvorvidt en læringsaktivitet giver mening kan variere fra deltager til deltager, og netop derfor kan man med fordel have et større fokus på individuelle læringsmuligheder og præferencer.
”[Jeg må] indrømme er jeg lidt … uddannelses- og kursustræt. … Selvfølgelig vil jeg gerne lære noget, men jeg er ikke der mere, hvor jeg tænker, "kan jeg ikke lige få et kursus om [x], for det kunne jeg godt tænke mig at nørde lidt i". Nej, det er slut. Så skal det være et fag-fag-praktisk kursus.”
Det er væsentligt at fokusere på, hvilke dynamikker på arbejdspladsen, der har betydning for de tidsmæssige ressourcer til kompetenceudvikling. Tid og rammer handler altså om arbejdspladsens og medarbejdernes muligheder for at prioritere tiden til kompetenceudvikling. Det handler om balance mellem tiden til driftsopgaver og udvikling, herunder om der kan være bekymringer knyttet til at afsætte tid til kompetenceudvikling- og læringsaktiviteter. Forskning viser at mange medarbejdere i det sene arbejdsliv, oplever tiden som en knap ressource og har en oplevelse af travlhed, der bare vokser, og det gør det vanskeligt af fragive tid fra driften. Dette medfører prioriteringer af, hvordan tiden forvaltes bedst. Dette kan stå i modsætning til de yngre medarbejdere, der har større fokus på karriereudvikling, fremtid og det næste skridt, hvor kompetenceudvikling er et oplagt middel. Der kan derfor være en forventning om at yngre medarbejdere forvalter tiden anderledes.
”Hvis jeg var 25-30 år, så tænkte jeg nok, "det kunne måske være spændende at lære noget om, det her". Men nu vender man bøtten, "det her, det gider jeg sgu ikke spilde min tid på, hvis ikke jeg kan bruge det til noget.”
Økonomi handler om økonomiske muligheder for kompetenceudvikling og prioritering, herunder om det er tydeligt hvilke rammer og muligheder, der er, samt hvordan prioriteringen kan påvirkes. Det er væsentligt at drøfte arbejdspladsens økonomiske prioriteringer – både faktiske og forestillede prioriteringer. Forskning peger på, at ledere og medarbejdere deler en forestilling om, at kompetenceudvikling foregår i starten af arbejdslivet. Mange medarbejdere i det sene arbejdsliv oplever midlerne til kompetenceudvikling som en knap ressource, og finder det naturligt at unge prioriteres højere den dem. Forskningen har endvidere vist at eksterne finansieringskilder ofte ikke tages i betragtning, hvis der mangler økonomisk råderum. Årsagerne kan være forskelligartede bl.a. manglede viden eller oplevelsen af vanskelige ansøgningsprocedurer. Forskning viser, at økonomi opstilles som en barriere for kompetenceudvikling, men det kan i ligeså høj grad dreje sig om manglende incitamenter og behovsafklaring.
”Måske er jeg blevet en lille smule sløv. Det er også bedre, at de unge får de der chancer til at søge dem, fordi de har mere brug for dem - de skal være her længe.”
Det er vigtigt at have et fokus på om arbejdsplads og medarbejdere understøtter et miljø, hvor man taler om læring og kompetenceudvikling, herunder deler ny viden og sikrer at der følges op på værdien og brug i praksis. Hvis arbejdspladsen formår dette, får man skabt en anerkendelse og tro på at kompetenceudvikling kan betale sig og giver værdi. Forskning peger på at læringsrummene har betydning for, hvorledes kompetenceudvikling praktiseres, herunder om medarbejderne oplever at det understøtter deres læringsbehov. Kulturen har betydning for hvordan der tales om læring og i hvor høj grad medarbejderne oplever at kompetenceudvikling prioriteres. Mange medarbejdere i det sene arbejdsliv stiller større krav til kompetenceudvikling, da de har oplevet en del meningsløse kurser igennem arbejdslivet eller har haft oplevelsen af at deres nye viden ikke bliver brugt på arbejdspladsen efterfølgende. Mange efterspørger derfor en anerkendende læringskultur, hvor kompetenceudviklingen er praksisorienteret, implementerbar, skræddersyet og gerne af kort varighed. Hertil er opfølgning også et centralt ønske for at sikre relevans. Det er altså ikke kun, hvilken læring der tilbydes, der er vigtig, men også hvordan det læres. Læring må gerne foregå tæt på praksis og den daglige opgaveløsning.
”… jo mere man mærker, at man er et plus, jo mere vil man gerne gøre ved det (…) Okay, de kan bruge mig. De vil gerne have, jeg skal gå mere målrettet den vej. Jamen der var måske et eller andet [kursus], jeg kunne tage på for at få mine kompetencer længere op.”
I lyset af løbende forandrings- og omstillingskrav samt et accelererende arbejdstempo, er det vigtigt at sætte fokus på om der er tilstrækkelig balance mellem krav til obligatorisk kompetenceudvikling og kompetenceudviklingsaktiviteter, der opleves som meningsskabende. Energi er både noget, der kan blive tilført og fratrukket, og det er derfor vigtigt at have en dialog om, hvilke læringssituationer, der giver energi, hvilke der tager energi og om balancen herimellem er tilpas. Forskning peger på, at mange i et langt arbejdsliv oplever at være udsat for mange organisatoriske forandringer og oplever derfor mindre energi og overskud til kompetenceudvikling. Oplevelsen er dog samtidig at gode læringssituationer, der har positiv indflydelse på arbejdet, kan skabe energi. Det kunne fx være, når man får mulighed for at bidrage med egen viden for at øge kvaliteten af andres arbejde. Forskning har tydeliggjort behovet for en nødvendig balance mellem 1) fordybelse i arbejdet og læringsaktiviteter og 2) den obligatoriske kompetenceudvikling og den kompetenceudvikling, der opleves som meningsfuld.
”Vi har aldrig nået at falde på plads, før vi har skullet lave om igen. […] Når man så finder den ro, og man finder den tryghed i sine opgaver, sit team, og hvad det nu end er, så er det, man begynder at kigge udad. Hvad vil jeg gerne mere? Hvad vil jeg gerne udvikle mig til? […] Jeg har i hvert fald ikke kræfter til også at skulle kompetenceudvikles. Der foregår nok. Der er fyldt op mentalt.”
Du kan vælge at hente værktøjet til print eller til at udfylde digitalt.
Vælger du at printe, indeholder værktøjsmappen både en udgave i A4 og A3. Vi anbefaler at printe skabelonerne i A3, hvis du har mulighed for det.
Er du i tvivl om noget, eller vil du have hjælp til at styrke din arbejdsplads' indsats for kompetenceudvikling for medarbejdere - også i det sene arbejdsliv? Så book en samtale med vores rådgivere.
Husk, at Kompetencesekretariatets tilbud er finansieret i den statslige overenskomst. Det betyder, at vores hjælp og rådgivning allerede er betalt.
