6 konkrete forslag til læring på arbejdspladsen

Rotationsordninger: På ministerområder og større arbejdspladser (evt. et samarbejde på tværs af arbejdspladser) kan der arbejdes med rotation mellem kontorer, institutioner, styrelser og departementer i form af turnusordninger og andre mobilitetsordninger. Men det kan også lade sig gøre på mindre arbejdspladser eller inden for en enhed, hvor forskellige funktioner eller arbejdsopgaver roterer efter en plan, som sikrer, at der altid er erfarne medarbejdere og nye under oplæring på alle nøgleopgaver og funktioner.

Jobbytte: Med jobbytte er det hele ens opgaveportefølje, som ændres for en tid. Man kan bytte med sidemanden, så man stadig er i samme enhed – med de samme kolleger, ledere og normer for arbejde, men med nye opgaver. Det kan også være et bytte med en kollega i et andet kontor eller anden arbejdsplads.

Besøg: Hvis man ikke har mulighed for at arbejde i en anden organisation i en længere periode, kan man stadig lære en del af at komme på besøg. Man kan udveksle erfaringer, gå i dialog med hinanden, fornemme kultur og stemninger og få inspiration. Man kan overveje, om man skal besøge organisationer, der ligner en selv – eller om de skal være helt forskellige fra en selv for at give mest inspiration. Det afhænger af, hvad man er på jagt efter. Og derfor er det en rigtig god ide at overveje, præcis hvad man vil have ud af sine besøg og så planlægge derefter.

Sidemandsoplæringen kan systematiseres og bruges som en metode i forbindelse med oplæring.

Afgrænsning: Start med at afklare hvilke opgaver, som egner sig til sidemandsoplæring og hvilke metoder, der er relevante at bruge til de forskellige opgaver f.eks. ren instruktion eller forskellige mere åbne metoder.

Planlæg: Udarbejd en vejledning om hvordan oplæringsforløbet skal foregå i praksis, herunder hvilken træning den erfarne kollega får, om der udarbejdes en kontrakt, om oplæringsforløbet er tidsafgrænset osv. Vejledningen målrettes både den medarbejder, der skal oplæres, og den medarbejder, som skal lære fra sig.

Ved match af medarbejderne er der et relationelt aspekt, der skal tages højde for – svinger de to personer godt sammen, og er der energi mellem dem.

Strategisk forankring: Indtænk sidemandsoplæring som en mulighed for kompetenceudvikling ved MUS samtalerne. Overveje inden for hvilke områder du kan lære fra dig, og om der er nye fagområder eller opgaver, som du syntes, at det kunne være relevant og interessant for dig at blive lært op i.

Skab systematik for de nyansattes undren. Der skal være en efterspørgsel efter undren, ellers holder nyansatte den for sig selv, da der er et helt naturligt fokus på integration og tilpasning som ny medarbejder.

Rum til undren: Forundring integreres som en del af introduktionsforløbet for nyansatte, hvor de nyansatte fra den første dag gøres opmærksom på, at deres undren anses som et vigtigt bidrag til udvikling og læring for arbejdsplads og medarbejdere.

De nyansatte bedes den første uge om at skrive deres undren ned i punktform, eventuelt i udleveret ark. Forundringspunkterne vendes med en erfaren kollega, som har fået til opgave at være sparringspartner på forundringspunkterne. Det er kollegaen eller en HR-medarbejder, som booker et forundringsmøde med den nye medarbejder. Undren kan relatere sig til meget. Nogle forundringspunkter vil umiddelbart kunne

besvares af kollegaen, mens andre punkter giver anledning til yderligere refleksion og skal tages med i et større forum, som kan overveje om eksempelvis en arbejdsgang skal laves om, eller en vane skal brydes. Der bookes forundringsmøder det første halve år, da det er her, at læringspotentialet er størst, da den nyansatte ikke er blevet helt integreret.

Et forundringspunkt kunne eksempelvis være: ”Starter møder på arbejdspladsen altid 5 minutter over tid?” Forundringen kan være en anledning til at gøre op med en dårlig vane på arbejdspladsen, hvor man er blevet vant til at komme 5 minutter for sent, for mødet går jo ikke i gang til tiden alligevel.

Mentorordninger kan både etableres mellem kolleger, der arbejder inden for samme område, og også mellem kolleger, der laver noget helt forskelligt. Mentorens råd og vejledning kan derfor både være knyttet til menteens konkrete arbejdsopgaver, men den kan også være en mere generel erfaring, som menteen har gavn af at trække på. Mentoren kan f.eks. være en erfaren leder, projektleder eller én, der løser sine opgaver på en særlig måde, som menteen gerne vil tilegne sig ift. sit eget arbejdsområde.

Inden mentorordningen starter: Det er vigtigt at fastlægge, hvad sigtet er med mentorordningen. Er det i forbindelse med løsning af konkrete arbejdsopgaver, eller er det i en mere generel sammenhæng? Skal ordningen bruges til faglig sparring, karrierevejledning, eller begge dele? Herefter bør man overveje, hvilken slags mentor, der er velegnet til at vejlede indenfor en afgrænset sparringsopgave.

Lav en kontrakt: Når mentoren er valgt, bør man indledningsvist lave en ’psykologisk kontrakt’ mellem mentor og mentee. Hertil bør man drøfte fælles forventninger til ordningen, – herunder antallet af møder, hvem der har initiativpligten (det er ofte menteen, der har den), graden af fortrolighed, hvor og hvordan man mødes, om møder skal tematiseres, eller om de bare skal være til fri snak.

Hvad får man ud af mentorordninger?

• For arbejdspladsen: For organisationen er mentoring først og fremmest en metode, der kan øge medarbejdernes performance og motivation til at udføre det daglige arbejde. En effektiv mentorordning kan desuden gøre arbejdspladsen mere attraktiv for medarbejdere, både i rekrutteringen af nye medarbejdere (employerbranding) og i fastholdelsen af de eksisterende medarbejdere. Gode muligheder for sparring og støtte omkring arbejdet kan desuden skabe større trivsel blandt medarbejderne og i sidste ende reducere sygefraværet. Mentorordninger kan desuden inddrages som en del af et tilbud om kompetenceudvikling i MUS samtaler.
• Som mentee: En mentor kan bane vej for nye perspektiver på, hvordan ens viden og kompetencer effektivt kan bringes i spil i praksis. Mentoren kan derudover hjælpe med at skabe en bevidsthed omkring styrker og mål, samt et blik for de nærmeste udviklingstrin på vejen til at nå dem. Samtidig kan en mentor bidrage med sparring omkring den slags arbejdsudfordringer, der er vanskelige, sårbare eller konfliktfyldte at vende med ledere eller kolleger. Medarbejderen kan desuden styrke sit netværk ved at kunne trække på mentorens kontakter inden for relevante områder.
• Som mentor: I en dialog med en mentee kan man som mentor også få nye ideer og vinkler fra en person med et andet perspektiv og en nyere uddannelse. Samtidig får man italesat sine egne kompetencer og reflekteret over sin egen praksis, hvilket kan give anledning til videre udvikling og inspiration.

Nye øjne på din praksis

Ved at arbejde med kollegial feedback og sparring får medarbejderne mulighed for at give og få nye perspektiver på deres arbejde, deres styrker, kompetencer og dermed mulighed for at løse deres arbejdsopgaver bedre. En fordel er desuden, at medarbejdere får konkret viden om, hvordan deres adfærd og handlinger i forbindelse med opgaveløsningen virker i bestemte situationer, og dermed mulighed for at reflektere over deres praksis og justere den, i forhold til at opnå en bedre opgaveløsning.

For at kollegial feedback bliver udbytterigt, er der nogle vigtige grundforudsætninger, der skal være på plads, inden øvelsen besluttes iværksat: tryghed, tillid, teknik og afgrænsning. Ved brugen af kollegial feedback skal der være styr på både det kollegiale miljø og arbejdsmiljøet. Øvelsen skal ikke være ubehagelig at tage del i, så det er vigtigt med omsorg og intention om støtte.

Det er vigtigt med samtaleteknik – evnen til at kunne spørge ind, lytte aktivt og spørge ind med hv-spørgsmål på anerkendende vis. Det er også vigtigt, at kollegial feedback ikke forveksles med ledelsesfeedback, hvor der leveres skjulte budskaber fra lederen.

Før: Hold et formøde, hvor du og din kollega aftaler, hvad I ønsker feedback på i forbindelse med løsningen af en konkret opgave. Fx samtale med bruger, afholdelse af oplæg, mødeledelse, undervisning. I kan evt. lave et ”før-aktivitets-skema”, hvor I nedfælder aktiviteten, formålet med aktiviteten og fokusområder for feedback efter aktiviteten. Gennemfør aktiviteten og observer hinandens fokusområder.

Under: Du og din kollega skiftes til at give hinanden feedback – ca. 10-15 minutter hver ud fra før-aktivitetsskemaets emner, og så bytter I. Fokusperson fortæller først om sin oplevelse af, hvordan det gik, dernæst fortæller kollegaen sit perspektiv og pointer. Og så byttes der. Sessionen kan organiseres som en triade med en tredje kollega eller HR-medarbejder (mediator), der styrer tiden, observerer dialogen og afslutningsvis giver parterne feedback på metoden. Det bør gøres umiddelbart i forlængelse af aktiviteten eller senest dagen efter. Kollegial feedback kan også foregå i en gruppe med flere personer, der arbejder sammen om en opgave eller projekt. Her vil mediator oftest skulle facilitere dialogen mere aktivt og sørge for, at alle kommer til orde og modtager feedback på deres ønskede fokusområder.

Efter: Ønsker man et organisatorisk spin-off eller videndeling med mange kollegaer med samme funktion eller opgave, kan man tage det med på fx personalemøder, hvor kollegaer deler deres erkendelser og læringspointer med hinanden. For at øge effekten og adfærdsændringer i praksis, kan feedback gentages systematisk over en periode, hvor der arbejdes med og følges op på bestemte temaer og opgaver.

Et løbende forbedringsarbejde

Arbejdspladsens arbejde med at optimere læringsudbyttet af møder forudsætter, at mødekulturen løbende er på dagsordenen. Men det kan være en fordel, at der laves nedslag eksempelvis hvert halve år, i stedet for at refleksion over mødekulturen er en løbende øvelse efter hvert møde, da halvårlige nedslag kan styrke fokus på forbedring af møderne.

• Aktiv mødeledelse og facilitering kan bidrage til at engagere deltagerne og sikre, at deltagerne oplever, at de bliver anerkendt og at deres deltagelse har værdi. Eksempelvis kan punkter på mødedagsordenen uddelegeres forud for mødet, da det kan bidrage til at skabe commitment hos mødedeltagerne, samt give variation på mødet.
• Faciliteringen kan bidrage til en variation i mødeformen, som er tilpasset til punkterne på dagsordenen. Eksempelvis kan der være et oplæg, som følges op af kort snak to og to og opsamling af pointer, således at deltagerne bidrager til en perspektivering af oplægget.
• Tilrettelæggelsen af mødet handler ikke blot om en god dagsorden og at tiden overholdes, men at der også er en procestilrettelæggelse, som muliggør, at deltagerne i højere grad kan bidrage og få noget ud af mødet.
• Hvis det er et langt møde, er det vigtig at indlægge pauser, da det skærper fokus under mødet, i stedet for at deltagerne på skift har ’udfald’ undervejs