Efter at have gennemført en vellykket digital transformation oplevede Sikkerhedsstyrelsen et behov for at udvikle de enkelte medarbejderes digitale kompetencer. Det førte til endnu et spændende strategisk projekt, hvor ’kompetenceklodser’ har spillet en central rolle.
Robotterne kommer – ja, faktisk er de her allerede – og enhver ansvarlig virksomhed må udvikle deres kompetencer til at passe til en digitaliseret virkelighed. Det gælder ikke mindst Sikkerhedsstyrelsen, der har ansvaret for teknisk sikkerhed i Danmark. Tillidsmand Karin Karstens Mølhave og teamleder Lena Toft fortæller her om et succesfuldt kompetenceudviklingsforløb, hvor styrelsens ledere og medarbejdere i et tæt samarbejde udvikler kompetencer klods for klods.
Sikkerhedsstyrelsen har arbejdet med digital transformation de sidste 4-5 år, og har fra starten haft fokus på at løfte medarbejderne til at kunne varetage de nye digitale opgaver. Interne undervisere stod i spidsen for et SIK Academy, hvor samtlige medarbejdere over tre år fik undervisning i bl.a. digital transformation, eksplorativt mindset og kundeorienteret forretningsudvikling. SIK Academy flyttede medarbejdernes mindset, men der var behov for at tage det næste skridt og udvikle konkrete kompetenceomstillingstiltag møntet på den enkelte medarbejder.
Kompetenceudviklingsprojektet blev derfor igangsat i efteråret 2019, og for at sikre den brede involvering af medarbejderne blev Sikkerhedsstyrelsens samarbejdsudvalg etableret som styregruppe.
”Udvalget var enige om, at der måtte yderligere skub på de digitale kompetencer” fortæller Karin. ”Men hvad er en digital kompetence egentlig?”, spørger Lena: ”I starten var vi reelt på bar bund. Medarbejderne ville gerne udvikle deres digitale kompetencer, men ingen kunne rigtig sætte ord på, hvad vi havde brug for.”
For at finde ud af, hvilke digitale kompetencer der var brug for, og hvordan de kunne udvikles, besluttede samarbejdsudvalget at gå eksplorativt til værks ved at sende både ledere og medarbejdere på en åben opdagelsesrejse. En opdagelsesrejse, der skulle vise sig at blive en bredere og længere kompetencerejse, som stadig er i gang.
Men hvad er en digital kompetence egentlig? I starten var vi reelt på bar bund. Medarbejderne ville gerne udvikle deres digitale kompetencer, men ingen kunne rigtig sætte ord på, hvad vi havde brug for.
Udgangspunktet for opdagelsesrejsen var at koble projektet så tæt som muligt til styrelsens overordnede vision om at skabe samfundsmæssig værdi. De nye kompetencer skulle være med til at implementere strategien og de mange nye digitale løsninger, som styrelsen udviklede og implementerede.
I løbet af 2020 har Sikkerhedsstyrelsen udviklet en ny strategi, og igen har inddragelsen af medarbejderne været vigtigt for at skabe ejerskab. Blandt andet fik alle medarbejdere et spørgeskema, der stillede få, men centrale spørgsmål:
”Hvad skal visionen indeholde, for at du som medarbejder kan se dig selv i den? Hvad vil du være med til at flytte? Og hvorfor har du valgt Sikkerhedsstyrelsen som arbejdsplads?”
Gennem denne direkte inddragelse af medarbejderne og mange gode snakke i chefgruppen, tog en ny strategi med fokus på ”purpose” langsomt men sikkert form.
I kompetenceprojektet handler det om, at medarbejdere og ledere sammen skulle udvikle de projekter og kompetencer, der kunne give strategien ben at gå på.
I en eksplorativ proces fandt medarbejdere og ledere i fællesskab frem til at ”bygge med klodser” ved at udvikle og visualisere alle kompetencer som byggeklodser, der kan mikses, matches og bygges ovenpå eksisterende kompetencer.
”Det er en enkel, konkret og tilgængelig måde at arbejde med kompetenceudviklingen på”, fortæller Lena. Og alt tager udgangspunkt i, hvilke kompetencer strategien kræver.
Nogle gange kan det være svært at forstå nøjagtigt, hvad der forventes af en som medarbejder. Med klodserne blev det pludselig meget tydeligt.
Arbejdet med kompetenceklodserne blev direkte koblet til medarbejdernes opgaver. Det betød, at alle opgaver blev kortlagt ud fra hvilke kompetencer, opgaverne kræver. En større kortlægning blev derfor sat i gang, hvor op mod 80 procent af alle opgaver i hver afdeling i Sikkerhedsstyrelsen blev beskrevet i de fire trin:
Ud fra denne omfattende kortlægning kan alle jobs visualiseres i nogle basisklodser – de almene, nødvendige kompetencer - og de særlige specialistklodser.
Medarbejderne er generelt vilde med proceduren:
”Medarbejderne har selv været med til at forme deres fremtidige opgaver og beslutte, hvordan de skal komme derhen. På den måde var det lige så meget medarbejdernes projekt som ledelsens – og det gav en god følelse af ansvar og medejerskab”, fortæller Karin.
Lena fortæller, hvordan klodserne begynder at danne udgangspunkt for MUS-processen:
”Ud fra disse klodser får man et visuelt overblik over, hvor man er kompetencemæssigt – men også, hvor man skal hen. Alle medarbejdere kommer til MUS med disse klodser – og ud fra klodserne diskuterer leder og medarbejder så, hvilke klodser den enkelte medarbejder har, gerne vil have, og hvilke klodser der er behov for i styrelsen.
Som medarbejder finder Karin den visuelle kortlægning, som klodserne giver, overskuelig og klargørende:
”Nogle gange kan det være svært at forstå nøjagtigt, hvad der forventes af en som medarbejder. Med klodserne blev det pludselig meget tydeligt.”
Lena fortæller, hvordan arbejdet med klodserne har den sidegevinst, at det er blevet meget tydeligt hvilke kompetencer og ekspertiser, der er i Sikkerhedsstyrelsen:
”Det gik hurtigt op for os, at meget af vores kompetenceudvikling bør ske internt. Det er ikke alle emner, vi kan købe os til, og flere kurser måtte vi selv opfinde. Vi fandt i den forbindelse ud af, at vi besad en meget stor ekspertviden, som det bare handler om at drage nytte af på tværs af afdelingerne.”
Kompetenceudviklingsprojektet kører stadig, og har et kontinuerligt fokus på at gøre både medarbejdere og styrelse klogere. Styrelsen arbejder løbende med at videreudvikle deres klodser, og er bevidst om, at kompetenceudviklingen aldrig ender.
