Menu
Søg

Livslang læring i praksis

Et arbejdsmarked, der er under udvikling og forandring, stiller krav om løbende kompetenceudvikling.

Mand tilegner sig ny viden ved jagerfly i et værksted

Kompetencer skal løbende udvikles for fortsat at være brugbare gennem hele arbejdslivet. Statslige arbejdspladser er præget af forandringer, blandt andet på grund af digitalisering af arbejdsprocesser, teknologisk innovation, ændrede samarbejdsformer, hyppige jobskifte samt ændringer i demografien. Alt sammen ændringer, der kalder på løbende kompetenceudvikling.

Opdatering af kompetencer og tilegnelse af nye er derfor væsentligt gennem hele arbejdslivet lang proces.

Hvis arbejdspladsen tilrettelægger kompetenceudviklingsindsatsen, så den virker motiverende for alle medarbejdere, øges arbejdspladsens og medarbejdernes mulighed for at kunne imødekomme fremtidens forandringer i opgaveløsningen. Samtidig vil den enkelte medarbejders værdi på arbejdsmarkedet stige (employability).

Arbejdspladsens kompetenceudviklingsindsats

Samarbejdsudvalget har en opgave med at formulere principper og retningslinjer for arbejdspladsens kompetenceudvikling. I den forbindelse kan det være værdifuldt at sætte fokus på, hvordan arbejdspladsen understøtter en kultur for kompetenceudvikling. Eksempelvis med principper og retningslinjer for samtaler mellem leder og medarbejder om udvikling, muligheden for at lære noget nyt gennem sit arbejde eller ved at få nye udfordringer.

Arbejdspladsens kultur og struktur

Det ideelle er, at jobudvikling suppleres med udvikling af medarbejderen, og medarbejderens udvikling suppleres med jobudvikling – fx ændringer i opgavesammensætning. For at opnå dette er det vigtigt, at arbejdspladsen på bedste vis tilrettelægger kompetenceudviklingsindsatsen, så den motiverer ledere og medarbejdere til fortsat læring og udvikling.

Er arbejdspladsen tydelig i forhold til ønsker, behov og muligheder for løbende kompetenceudvikling af alle medarbejdere, kan dette motivere ledere og medarbejdere til at deltage i planlægningen af kompetenceudviklingsaktiviteter. Dette kan fx gøres via en klart kommunikeret kompetencestrategi eller plan for kompetenceudvikling.

Forskellige behov for kompetenceudvikling igennem livet

Medarbejdernes forskellige livssituationer kan have en betydning i forhold til motivationen for at deltage i kompetenceudvikling igennem arbejdslivet. Det handler ikke om alder, men om hvor den enkelte er i sit arbejdsliv.

Arbejdspladsens kultur og praksis kan ligeledes påvirke den enkelte medarbejders motivation. Det handler om at bevare nysgerrighed og ønske om at lære nyt gennem hele arbejdslivet. Leder og medarbejder kan fx i forbindelse med MUS drøfte, hvad der motiverer den enkelte til kompetenceudvikling. Det kan også være godt at opsætte nogle fælles mål med kompetenceudviklingen.

Behovet for forskellige former for læringsaktiviteter

Ligesom medarbejderens livssituation har betydning i forhold til livslang læring, spiller det også en rolle, hvilke læringsmetoder, man anvender.

Læring kan foregå på flere forskellige måder – afhængig af formålet med den ønskede læring og medarbejderens præferencer.

For nogle medarbejdere kan kompetenceudvikling være at få nye opgaver, deltage i sidemandsoplæring eller deltage i netværk. For andre vil det være at tage et fag eller et modul på en offentlig uddannelsesinstitution – eller noget helt tredje.

Derfor er det vigtigt, at arbejdspladsen har en mangfoldig tilgang til kompetenceudvikling og afholder forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter, så læringen sker på mange måder. Arbejdspladsen bør ligeledes have blik for, at alle læringsaktiviteter er værdifulde, når de bruges med omtanke.

Opsøgende tilgang til kompetenceudvikling

Vores erfaring er, at de medarbejdere, som i forvejen deltager i kompetenceudvikling, er mere tilbøjelige til selv at efterspørge mere læring og udvikling. Lederen kan derfor med fordel være særligt opmærksom på, hvordan medarbejdere, som ikke af sig selv opsøger kompetenceudvikling, kan støttes til at igangsætte videre- og efteruddannelse eller udvikle kompetencer i det daglige gennem fx nye opgaver eller lignende. Dette vil være naturligt at tale om i forbindelse med MUS, ligesom en løbende dialog også er vigtig.

Barrierer for deltagelse i livslang kompetenceudvikling

Der eksisterer forskellige barrierer for deltagelse i kompetenceudvikling, som kan være hæmmende for den enkeltes motivation og for arbejdspladsens lyst til at investere i lærings- og uddannelsesaktiviteter.

Her er oplistet nogle af de typiske barrierer. Der er ikke tale om en udtømmende liste, men nogle af de barrierer, som ses oftest.

Mangel på tid

Det spiller en rolle, om medarbejderen har tid i hverdagen til at deltage i kompetenceudvikling. Travlhed kan forekomme både privat og på arbejdspladsen. Det kan derfor være en god idé, at lave konkrete aftaler om anvendelse af arbejdstid i forbindelse med kompetenceudvikling, særligt til videre- og efteruddannelse.

Manglende relevans og uafklarede behov

En barriere kan være, hvis arbejdspladsen og medarbejderne ikke synes, at udbuddet matcher deres behov. Nogle mener heller ikke, at de har behov for kompetenceudvikling, hvilket også kan være en barriere.

Mange uddannelsesinstitutioner skræddersyer dog gerne tilbud til arbejdspladserne. Det kan du læse mere om på temasiden for Efter- og videreuddannelse.

Økonomi

Prisen på kompetenceudviklingen og manglende gennemskuelighed af fagligt udbytte kan være en barriere for igangsættelse kompetenceudvikling. Det kan være nyttigt at tage fat i udbyderen af kompetenceudviklingen, hvis I er i tvivl om, hvad udbyttet af aktiviteten vil være. I så fald kan de guide jer videre til en aktivitet, der passer endnu bedre til jeres behov.

Det er også værd at undersøge, de muligheder Den Statslige Kompetencefond tilbyder for støtte til kompetenceudvikling.

Tilgængelighed og kendskab

Er der ikke nem adgang til læringsmuligheder, kan dette udgøre en barriere – både i forhold til passende tidspunkt, tempo, form, osv.

Det kan være demotiverende at deltage i undervisning, hvis indholdet og metoderne ikke tager rimeligt hensyn til deltagernes kulturelle perspektiver og livserfaringer.

Ligeledes kan geografisk tilgængelighed (målt i afstand til uddannelsesstedet) opleves som en barriere.

Tidligere erfaringer med kompetenceudvikling og personlig usikkerhed

Dårlige oplevelser i tidligere uddannelsessammenhænge kan påvirke, om den enkelte opfatter sig selv som en person, der er egnet til uddannelse. Nogle tager disse oplevelser med sig videre i arbejdslivet og det kan betyde, at man ikke vil investere tid, energi og penge i fortsat at lære.

Identitet

Andres krav om at videreuddanne sig kan føre til stor modstand hos den enkelte, da det kan opfattes som at skulle forlade sin velopbyggede identitet. Medarbejderens individuelle motivation for at lære kombineret med et bredt udbud af læringsmuligheder er derfor de ultimative forudsætninger for en vellykket implementering af livslang læring.

Drøftelse i samarbejdsudvalget (SU)

Det er samarbejdsudvalgets ansvar at udarbejde en række retningslinjer for kompetenceudviklingen på arbejdspladsen. Der bør være særligt fokus på, hvordan kompetenceudviklingsindsatsen på arbejdspladsen kan understøtte livslang læring og udvikling for alle medarbejdere.  

Herunder finder du en række spørgsmål, der kan give inspiration, når I skal drøfte livslang læring i samarbejdsudvalget.

Inspirationsspørgsmål til samarbejdsudvalget

  • Hvordan tænker vi som arbejdsplads læring og kompetenceudvikling ind i et livsperspektiv? Har vi fx metoder eller politikker, der understøtter målet om livslang læring og udvikling?
  • Hvordan understøtter MUS-processen læring og udvikling uanset alder, livssituation mv.?
  • Hvordan anerkender vi kompetenceudvikling? Og anderkendes den uformelle læring i praksis på samme vis som den mere formelle læring og efteruddannelse?
  • Understøtter vores MUS-proces, at ledere og medarbejdere drøfter motivation til kompetenceudvikling, herunder andre former for kompetenceudvikling end videre- og efteruddannelse?

Jeanne Nørreskov Karup
Specialkonsulent
Kirsten Lotze
Chefkonsulent
Obs