Her kan du læse vores råd til, hvordan man får tænkt effekt ind i det strategiske arbejde med udviklingssamtaler.
Effekten af kompetenceudvikling kan øges markant, hvis fokus ikke kun er på selve kompetenceudviklingsaktiviteten, men også på aktiviteter, overvejelser og drøftelser før og efter. Faktisk opnår man kun ca. 20% af kompetencepotentialet, hvis der kun er fokus på selve kompetenceudviklingsaktiviteten.
Man kan fx. i udviklingsplanen til MUS og GRUS indarbejde spørgsmål om forventninger, mål, strategisk udbytte, motivation og hvordan ny viden skal indarbejdes i hverdagen.
Efter kompetenceudviklingsaktiviteten er gennemført, giver det øget effekt at have fokus på opfølgning og forankring af de nye kompetencer i ens arbejde. Samtidig er det også vigtigt, at kollegaer og især leder efterspørger og anerkender de nyerhvervede kompetencer og sikrer, at de udvikles gennem de daglige opgaver eller sørger for at tildele nye, hvis det er nødvendigt.
Det er samarbejdsudvalgets opgave at fastlægge retningslinjer for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og opfølgning på udviklingsmålene. Retningslinjerne for MUS og MUS-konceptet i sig selv kan ikke øge effekten af kompetenceudvikling. Men hvis MUS-konceptet og skabelonen for udviklingsplanen indeholder spørgsmål, der understøtter effektfuld kompetenceudvikling, øges muligheden for mere værdi af kompetenceudviklingen. MUS-skema og udviklingsplaner skal ikke blot ligge i skuffen, men skal bringes i spil og løbende følges op på.
Samarbejdsudvalget skal fastlægge retningslinjer for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og opfølgning på udviklingsmålene. Retningslinjerne for afholdelse af MUS og MUS konceptet i sig selv kan ikke øge effekten af kompetenceudvikling.
Men hvis MUS-konceptet og skabelonen for udviklingsplanen indeholder spørgsmål, der understøtter effektfuld kompetenceudvikling, øges muligheden for mere værdi af kompetenceudviklingen. MUS-skemaet og udviklingsplaner skal ikke blot ligge i skuffen, men skal bringes i spil og løbende følges op på.
Effekten af MUS og GRUS kan samlet set styrkes, hvis det betragtes som mere end blot en samtale. Inden samtalen kan det bl.a. være en god idé at gøre sig tanker om det strategiske udbytte, sikre sig at både leder og medarbejder er grundigt forberedte samt overveje tilrettelæggelsen af forløbet med MUS eller GRUS. Dette kan være drøftelser af, hvad god dialog og feedback er, hvilke aftaler der skal indgås og hvordan der sikres brugbare udviklingsmål, som er med til at styrke selve samtalerne. Efter samtalerne er gennemført, er opfølgning og evaluering væsentlige elementer.
Udviklingsplanerne kan udarbejdes således, at effekten af kompetenceudviklingen understøttes med aktiviteter og dialog både før og efter selve kompetenceudviklingsaktiviteten.
Det er særlig vigtigt, at medarbejder og leder sammen sætter nogle gode udviklingsmål. Det er en fordel, hvis udviklingsmålene er strategisk forankrede, meningsfulde for den enkelte og konkrete. Dernæst skal udviklingsmålene være målbare, og det skal aftales, hvordan man skal vurdere, om medarbejderen er i mål. Udviklingsmålene bør også være realistiske og tidsbestemte, dvs. at man aftaler, hvornår der følges op.
Aftal også gerne, hvad leder og medarbejder forventer at opnå med en udviklingsaktivitet. Undersøg hvilke resultater, en udviklingsaktivitet skal føre til, samt hvordan medarbejderens nye viden eller færdigheder spiller sammen med arbejdspladsens mål og strategi.
Inspiration til dialog mellem leder og medarbejder om hvilke mål, der er relevante og meningsfulde, kan findes i effektkort 1.
Dialog om mål kan foregå i forbindelse med MUS eller i en 1:1-samtale. Det kan også være en rigtig god ide, at skrive målene ned i en skabelon til en udviklingsplan.
For mange er kompetenceudvikling det samme som kursusdeltagelse. Men der findes mange forskellige metoder til kompetenceudvikling. Det kan give god mening af drøfte, hvad der er det rette for den enkelte i forhold til det behov, man ønsker at dække. I nogle situationer kan et tilstedeværelseskursus kombineret med sidemandsoplæring muligvis være det rette, andre gange kan det være nye opgaver kombineret med et e-læringskursus. Der findes ikke en facitliste for, hvornår bestemte metoder giver mest effekt. Men et skridt på vejen er, at leder og medarbejder drøfter forskellige tilgange. Inspiration til forskellige kompetenceudviklingsmetoder kan findes i artiklen om de mange veje til læring.
I mange tilfælde har man ikke opnået rutine i sine nye kompetencer, efter man har deltaget i en udviklingsaktivitet. Man falder nemt tilbage til gamle vaner og arbejdsmetoder, men det kan forhindres. I den forudgående samtale om kompetenceudvikling, har leder og medarbejder netop overvejet, hvordan medarbejderen kan bruge sine nye viden og færdigheder – i eksisterende eller nye opgaver.
I kan hente konkret inspiration til tiltag, der støtter op om at bringe ny viden og nye færdigheder i spil i hverdagen i artiklen Transfer: fra læring til evner i praksis.
Det er værdifuldt at opstille konkrete mål for det, leder og medarbejder forventer at opnå med en udviklingsaktivitet. Men det nytter ikke, hvis planen kommer til at ligge i en skuffe eller først bliver drøftet ved næste medarbejderudviklingssamtale.
Derfor anbefaler vi, at leder og medarbejder har en kortere samtale et par måneder efter deltagelsen. På den måde kan begge få en pejling på:
Kontakt en af vores rådgivende konsulenter og hør mere om, hvordan vi kan hjælpe jer. Vi kan tilrettelægge det præcis sådan, så det passer til jeres statslige arbejdsplads. Vores konsulenter sidder klar til at hjælpe.
Kompetencesekretariatets tilbud er finansieret i den statslige overenskomst. Det betyder, at vores hjælp og rådgivning allerede er betalt.
