Alle statslige arbejdspladser skal, ifølge Aftalen om Kompetenceudvikling, fastlægge en række principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats i deres samarbejdsudvalg (SU). Det kan Kompetencesekretariatet hjælpe jer med.
En kompetencestrategi gør det lettere at følge op på, om målene og succeskriterierne for kompetenceudvikling er opfyldt. Desuden kan en involverende proces om kompetenceudvikling i SU/MIO skabe fundamentet for nogle fælles beslutninger om bl.a. aktiviteter, prioriteringer, ressourcer og opfølgning.
Alle statslige arbejdspladser skal have en kompetencestrategi. Men det betyder ikke, at der er formkrav til en strategi – den kan variere fra arbejdsplads til arbejdsplads, afhængig af blandt andet arbejdspladsens størrelse og kultur. Erfaringer viser dog, at en kort og præcis kompetencestrategi har større sandsynlighed for at blive anvendt af arbejdspladsens afdelinger, ledere og medarbejdere.
”Der er sket og sker fortsat store forandringer på VUC. For at sikre at vi til stadighed har de nødvendige kompetencer til at løse opgaverne bedst muligt i en foranderlig verden, har vi brug for at systematisere vores kompetenceudvikling og skabe strategisk sammenhæng i en fælles kompetencestrategi, som dækker alle medarbejdergrupper.
Vores bestyrelse har netop fastlagt HF&VUC NORD's strategi for de kommende 3 år, og vi vil hægte kompetencestrategien sammen med den. Vi kan alene nå vores mål med strategien med de rette kompetencer og samarbejdsformer.”
- Lene Yding Pedersen, Rektor, HF & VUC Nord.
En institution formulerer typisk nogle overordnede strategiske mål eller pejlemærker, fx i institutionens strategi, resultatkontrakt eller lignende.
Når arbejdspladsen skal udarbejde sin kompetencestrategi, er et skridt i overvejelserne at afklare, om de strategiske mål indebærer større kompetenceudfordringer. Det vil sige, om der er behov for en større indsats for at kompetenceudvikle grupper af medarbejdere og ledere for at nå de strategiske mål. Det er ikke nødvendigvis alle strategiske mål, der indebærer større kompetenceudfordringer. Det kan være, at medarbejdere og ledere allerede har de vigtigste kompetencer til at arbejde med de strategiske mål og at der i stedet for er behov for ændringer i organisationsstruktur, processer eller særlig opmærksomhed fra ledelsen på, at arbejdspladsen skal arbejde på en ny måde.
I Kompetenceaftalen har de statslige overenskomstparter aftalt:
Samarbejdsudvalget skal med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling: Fastlægge principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi)
Kompetenceaftalen §8 stk. 1.
Når arbejdspladsen skal udarbejde sin kompetencestrategi, er et godt råd at prioritere få, centrale indsatsområder. Ellers kan det blive svært at finde ressourcer til at følge indsatserne til dørs og skabe værdi på arbejdspladsen og for medarbejderne. Et indsatsområde kan fx være, at alle skal blive bedre til kundebetjening, sagsbehandling eller at arbejde digitalt og miljøbevidst. Det kan også være, at alle forskere skal beherske flydende engelsk, eller at servicepersonalet skal kompetenceudvikles til at varetage mere forskelligartede arbejdsopgaver.
Når I overvejer omfanget af kompetenceudfordringerne, er det også vigtigt at se på, hvad de strategiske mål har af betydning for de forskellige medarbejdergrupper på arbejdspladsen.
På en stor arbejdsplads (fx en uddannelsesinstitution eller et ministerium med flere styrelser) kan det give god mening at udarbejde flere kompetencestrategier på forskellige niveauer, som har sammenhæng til den SU-struktur, arbejdspladsen har valgt. Er der fx både et hovedsamarbejdsudvalg (HSU), et centralt samarbejdsudvalg (CSU) og en række lokale samarbejdsudvalg (LSU), er det vigtigt at sikre sammenhæng og den ”røde tråd” mellem de forskellige kompetencestrategier.
Den overordnede kompetencestrategi formuleret i HSU vil typisk have nogle mere overordnede principper, retningslinjer og værdier, som ofte ikke er så konkrete. De lokale kompetencestrategier vil derimod typisk indeholde mere specifikke forslag til indsatsområder og tværgående udviklingsaktiviteter. Formålet med den overordnede kompetencestrategi samt eventuelt udpegede indsatsområder skal gerne afspejles i den lokale strategi. Både HSU, CSU og LSU kan få hjælp til at udarbejde en kompetencestrategi ved brug af vores værktøj Kompetencedialogen.
Det kan være en god ide at drøfte hvilke kompetencer, der skal styrkes på arbejdspladsen og for hvem. Er der behov for at udpege nogle specielle indsatsområder fx i forbindelse med større omstillingsprojekter, eller er der medarbejdergrupper, som har særligt brug for et kompetenceløft?
I kan lade jer inspirere af disse spørgsmål:
Hvilke generelle principper og overordnede mål har arbejdspladsen for kompetenceudvikling? Det kan fx være et principielt mål om, at kompetenceudvikling er vigtigt og skal prioriteres i hverdagen, at alle medarbejdere skal udvikle sig gennem hele arbejdslivet, eller at nyansatte hurtigt skal kunne indgå i den daglige drift.
Hvordan er processen for kompetenceudvikling på arbejdspladsen? Det kan fx være beskrevet, hvordan I samler input til kompetencestrategien og hvordan tidsplanen er i forhold til arbejdspladsens overordnede strategi og MUS. Det kan også være, hvordan fordelingen af roller og ansvar er på forskellige organisationsniveauer i forhold til kompetenceudvikling.
Hvilke metoder vil arbejdspladsen bruge til kompetenceudvikling? Og er der metoder, der bliver vægtet særligt højt, fx e-læring, fælles udbud af kurser, job- eller opgaverotation, sidemandsoplæring, formel uddannelse eller efteruddannelse? Find inspiration i vores forslag til aktiviteter, der kompetenceudvikler.
Hvordan og hvornår skal der evalueres på den samlede kompetenceudviklingsindsats? En årlig evaluering i samarbejdsudvalget er obligatorisk, men der kan også være behov for flere mindre orienteringer eller justeringer undervejs til samarbejdsudvalget. Læs mere om dette på temasiden Effekt og læring.
Lederfokus og løbende opmærksomhed fra SU/MIO er helt centralt for at få omsat kompetencestrategien til praksis. Ofte vil det ske via de årlige MUS og evt. GRUS.
Ledelsens fokus er afgørende for, at kompetencestrategien føres ud i livet. Ledere på alle niveauer skal klart kommunikere, at kompetenceudvikling har prioritet og at der vil blive fulgt op på, om kompetencestrategien bliver omsat i praksis.
Det er vigtigt, at SU har fokus på status for implementeringen af kompetencestrategien og dens indsatsområder. Det kan også være, at man etablerer en procedure for, hvordan SU får viden om kompetenceudviklingen, så det kan indgå i årsevalueringen.
Kompetencetjekket, et online dialog værktøj, kan hjælpe jer med at evaluere og følge op på, om målene i kompetencestrategien er nået. Desuden giver værktøjet et godt fundament til den fremadrettede dialog og indsigt i forbedringsområder.
Principper og retningslinjer i Kompetencestrategien sætter rammen for, hvad leder og medarbejder aftaler i medarbejderudviklingssamtalen (MUS) og udviklingsplanen. En hjælp til dette kan være at gennemføre gruppeudviklingssamtaler og udarbejde gruppeudviklingsplaner (GRUS), så der allerede i teamet/gruppen er en fælles opfattelse af kompetencebehovene, og hvordan de kan indfries. Det kan gøre MUS mere brugbart for både ledere og medarbejdere. Kompetencestrategien får liv, når den giver anledning til konkrete aftaler og mål mellem leder og medarbejder.
