Menu
Søg

MUS-hjulet

MUS-hjulet hjælper jer med at styrke jeres medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Om I skal i gang med at planlægge en ny proces eller blot justere jeres nuværende, kan I finde inspiration i MUS-hjulet. Med hjulet kommer I hele vejen rundt.

MUS-hjulet illustrerer, at et godt MUS-forløb bygger på en god forberedelse og en god dialog understøttet af et godt samtaleskema og en god opfølgning efter samtalen.

Hjulet er inddelt i tre faser: før, under og efter MUS. Hver enkelt del af hjulet giver jer inspiration til, hvordan I kan styrke jeres MUS, så det bliver et værdifuldt redskab for både ledere, medarbejdere og den samlede arbejdsplads.

MUS-hjulet er lavet til alle, der planlægger MUS på en arbejdsplads – fra samarbejdsudvalget til den enkelte leder og medarbejder.

Hvad er MUS-hjulet?

I MUS-hjulet får I det samlede overblik over de enkelte dele, der udgør en god medarbejderudviklingssamtale.

Hjulets enkelte elementer giver inspiration til, hvordan I kan styrke jeres MUS – fra at udarbejde et solidt koncept og et godt samtaleskema til at skabe en god dialog, give feedback, sætte mål og følge op. Uanset hvilken del af MUS-processen, I vil styrke, er der hjælp at finde i MUS-hjulet.

MUS-hjulet er lavet til alle, der planlægger MUS på en arbejdsplads. Det kan fx være samarbejdsudvalget, der fastlægger retningslinjer for MUS og opfølgning på udviklingsmål, eller den enkelte leder, der skal afholde samtalerne.

Strategisk MUS

Et veltilrettelagt MUS-forløb skal tage afsæt i arbejdspladens strategiske mål og opgaver.  Når I igangsætter jeres MUS-proces, er det derfor vigtigt, at I præsenterer medarbejderne for arbejdspladsens strategiske mål og evt. en kompetencestrategi. Dermed får medarbejderne en forståelse for sammenhængen mellem arbejdspladsens mål og opgaver og den enkeltes udvikling.

For nogle arbejdspladser vil det være gavnligt at omsætte de strategiske mål til mål for grupper – afdelinger, enheder mv. Dette kan I gøre ved at afholde gruppeudviklingssamtaler (GRUS) og evt. udvikle en gruppeudviklingsplan, som kan inddrages i MUS.

Før MUS

Hvem gør hvad hvornår?

Udviklingssamtaler med værdi, kræver, at alle ved, hvad de skal gøre før, under og efter samtalen. Hent Kompetencesekretariatets eksempel på en aktivitetsplan for MUS og få inspiration til en god arbejds- og ansvarsfordeling.

Nedenfor er et eksempel på en tidsplan med ansvarsfordeling og fokus på aktiviteter før, under og efter MUS-forløbet.

Koncept og samtaleskema

Et MUS-koncept er mere end et samtaleskema. Konceptet bør beskrive hele processen, der inkluderer forberedelse til samtalen, selve samtalen og opfølgning på samtalen.

Ved at anvende et fælles koncept for processen, skaber I et fælles udgangspunkt, som sikrer, at I får mest muligt ud af samtalerne. Et samtaleskema udgør rammen for jeres dialog under selve udviklingssamtalen.

Kompetencesekretariatets gode råd til samtaleskemaet

  1. Hold skemaet kort – supplér med tilvalgsspørgsmål
  2. Sørg for valgfrihed, så I kan tilpasse spørgsmålene til den enkelte samtale
  3. Inddrag spørgsmål, som handler om den enkelte medarbejders bidrag til arbejdspladsens strategi 
  4. Sørg for, at samtalen er konstruktiv og fokuserer på medarbejderens udvikling
  5. Hav fokus på medarbejderens fremtidige kompetencer – både på og uden for arbejdspladsen
  6. Samtalen skal understøtte feedback både i forhold til opgaveløsning og kompetenceudvikling
  7. MUS skal have fokus på udvikling, men samtidig give plads til andre elementer som fx trivsel og samarbejde
  8. Samtalen skal resultere i konkrete, skriftlige udviklingsmål, som samtaleskemaet skal understøtte
  9. Vælg et samtaleskema, der passer til kulturen på arbejdspladsen

I Kompetencesekretariatet har vi udviklet to værktøjer, der hjælper jer med at sammensætte jeres samtaleskema, og dermed skabe fundamentet for en god dialog mellem leder og medarbejder.


Find jeres retning med MUS-kompassets 5 spørgsmål

MUS-kompasset giver jer en overordnet ramme at tale indenfor, som på én gang har fokus på arbejdspladsens strategiske mål og den enkelte medarbejders udvikling. Kompasset styrer jer hen mod at tale om arbejdsopgaver, kompetencer, udvikling og arbejdspladsens mål. Med det kortfattede skema er I godt på vej.

MUS-designeren – klik og print konkrete spørgsmål til leder og medarbejder

Har I brug for et samtaleskema, som er mere konkret end MUS-kompasset, kan I bruge MUS-designeren til at udvælge en række spørgsmål, der passer til jer. Designeren er opdelt i kategorier, som sørger for, at I kommer ind på alle de væsentlige dele af en udviklingssamtale.

Nogle af spørgsmålene ligner indholdsmæssigt hinanden, men har forskellige ordlyde, der passer til forskellige typer af arbejdspladser. I de fleste tilfælde kan spørgsmålene besvares af både leder og medarbejder. Fx med spørgsmålet ”Hvilke af dine opgaver lykkes rigtig godt?”.

Forberedelse til udviklingssamtalen

Resultatet af udviklingssamtalerne afhænger af, hvor godt forberedte både ledere, medarbejdere og arbejdspladsen er. En god forberedelse sikrer, at I får talt om det nødvendige og kan sætte klare mål, som alle er tilfredse med.

En god udviklingssamtale er en velovervejet dialog, der fokuserer på feedback og udvikling, og som kræver opmærksomhed og forberedelse.  

Vi anbefaler, at en del af forberedelsen foregår fælles i leder- eller medarbejdergruppen, så gruppen sammen kan vende aktuelle udfordringer og strategiske udviklingsmål.

Forberedelse for ledere

Inden samtalen skal I overveje, hvad arbejdspladsens mål og indsatsområder konkret betyder for jeres områder, medarbejdere og kompetencer. Kort sagt: Hvordan opnår jeres fælles mål, og hvordan får I det bedste ud af jeres medarbejdere?

Ved siden af lederens individuelle forberedelse er det hensigtsmæssigt, hvis ledergruppen har drøftet MUS-processen og aktuelle temaer, som I bør vende i samtalerne. På et fælles forberedelsesmøde kan I drøfte de strategiske mål, og hvordan I oversætter dem til indsatser. Her kan I også afklare den enkelte leders mandat til at lave aftaler med medarbejderne.

Spørgsmål til ledernes fælles forberedelse

  • Hvad er ledergruppens fælles mål med MUS?
  • Hvad er de vigtigste overvejelser om strategi og mål ved den kommende MUS?
  • Hvordan kan vi oversætte strategien til egne afdelinger og områder på en måde, så det giver mest mulig relevans for medarbejderne?
  • Er der særlige temaer eller områder, vi ønsker at have fokus på i dette års MUS på tværs af arbejdspladsen?
  • Hvilke budskaber er så centrale, at vi alle skal formidle dem?
  • Hvad kendetegner en god MUS?
  • Hvad kan være svært i MUS?
  • Hvordan giver man god feedback?
  • Hvordan sikrer vi en god opfølgning på MUS?

Hent pdf med spørgsmålene til print.

Inden den individuelle udviklingssamtale bør du have sat dig grundigt ind i arbejdspladsens koncept og samtaleskema for MUS. Det er vigtigt, at du inden samtalen har afklaret dit råderum, så du ved, hvilken kompetenceudvikling du kan tilbyde i form af kurser, uddannelse og lignende. Lov ikke noget under MUS, som du ikke kan holde.

Du skal også overveje, hvordan jeres arbejdsopgaver og samarbejde ændrer sig i fremtiden, så det kan inddrages i de enkelte samtaler. For at understøtte medarbejderens udvikling skal du forberede dig på at kunne give konstruktiv feedback med udgangspunkt i løste opgaver. Gør dig også gerne overvejelser om, hvordan du kan bidrage til at følge op på MUS. 

Inden samtalen kan det være en god idé at inddrage medarbejderne i, hvad I skal fokusere på i samtalen. Husk også at tjekke op på, hvad I aftalte ved sidste MUS.

Medarbejderens forberedelse

Når medarbejderen skal forberede sig til sin udviklingssamtale, er det godt selv at gøre sig nogle overvejelser og diskutere dem med kolleger. Kolleger kan hjælpe hinanden med nye perspektiver og inspiration til udvikling. På samme måde kan I i fællesskab tale om arbejdspladsens strategi og hvad den betyder for jeres afdeling. Hvis I har afholdt en gruppeudviklingssamtale, skal de fælles drøftelser også inddrages i forberedelsen.

Aftal fx et møde på en time, hvor I i mindre grupper udveksler ideer til udvikling og aktiviteter. Hvis det passer bedre til jeres arbejdsplads, kan I også drøfte det to og to eller på hurtige møder i jeres enhed.

Spørgsmål til medarbejdernes fælles forberedelse

  • Hvad betyder arbejdspladsens strategi og mål for MUS?
  • Hvordan spiller strategien ind på de enkelte afdelinger?
  • Hvordan bidrager du til at opfylde mål og strategi?
  • Hvordan kan vi som medarbejdere bidrage til en god MUS?
  • Hvad er det vigtigste du kan få ud af MUS?
  • Hvad skal der til, for at vi oplever samtalen som et aktivt redskab til at udvikle medarbejderne og arbejdspladsen?
  • Hvilke emner er vigtige at få drøftet i samtalen?
  • Er der særlige fokusområder, der er relevante at tage op i MUS i alle afdelinger på arbejdspladsen?
  • Hvordan kan samtalen understøtte bedre trivsel og arbejdsglæde?
  • Har vi nogle gode råd/ønsker/anbefalinger til vores leder i forbindelse med MUS?

Hent pdf med spørgsmålene til print.

Inden udviklingssamtalen skal du selvfølgelig også prioritere din egen forberedelse. Du skal sætte dig ind i arbejdspladsens MUS-koncept og samtaleskema og overveje hvad du gerne vil have ud af samtalen. Fortæl din leder, hvad der er vigtigst for dig at tale om.

Du bør overveje, hvordan arbejdspladsens mål og indsatsområder kan have betydning for dine opgaver og kompetencer. Overvej, hvad dine behov for udvikling er. Undersøg muligheder for, hvordan dine ønsker kan indfries – fx i form af kurser, nye opgaver, ny funktion mv. Hvis det er muligt for dig, så omsæt dine ønsker til konkrete udviklingsmål.

Forbered dig på at få feedback fra din leder, og gør dig overvejelser om, hvordan du kan følge op på MUS. Husk også at tjekke op på, hvad I aftalte ved sidste MUS.

Under MUS

Den gode dialog

En gode dialog opstår ikke af sig selv, men skal opbygges og have de rigtige forudsætninger.

Det er altid vigtigt at arbejde på at skabe tillidsfulde forhold mellem ledere og medarbejdere. Men især i MUS udgør tilliden fundamentet for en god dialog.

Ud over tillid er der en række områder, som hjælper jer på vej til en bedre dialog. Faktorer, der gør sig gældende for begge samtaleparter, og som både medarbejder og leder derfor skal være opmærksomme på.

Gode fysiske rammer

Sørg for, at I har booket et lokale eller fundet et sted, hvor I kan tale sammen uden at blive forstyrret.

Afklar rammer på forhånd

Fortæl på forhånd hinanden, hvad der er det vigtigste for jer at tale om lige nu. Aftal, hvem der skriver referat og noterer udviklingsmål, og hvem der har ansvaret for at følge op på udviklingsmålene.

Prioritér fremtiden og udviklingen

Hensigten med MUS er at aftale, hvordan medarbejderen skal udvikle sig. Fokusér derfor på et fremadrettet frem for et fortidigt perspektiv

Lyt aktivt og spørg ind 

For at få en god dialog bør I begge aktivt lytte til hinanden og stille nysgerrige, opklarende spørgsmål.

Anerkend hinanden

Anerkend den person, du sidder overfor. At anerkende betyder, at du respekterer personen og dennes oplevelser.

Efterspørg feedback

Hvis feedback, af en eller anden grund, ikke bliver en naturlig del af jeres samtale, bør du selv bede om at få feedback på konkrete opgaver eller funktioner i samtalen.

Opsummér konklusioner og opstil udviklingsmål

Til sidst i samtalen skal I sørge for at samle op på det, I har talt om og skrive ned, hvad I er blevet enige om. Afklar også, om dele af samtalen er fortrolige.

Afslut

Rund samtalen af på en måde, der sikrer, at begge har fået drøftet alle relevante temaer.

Feedback

God feedback er nødvendig for udvikling og udgangspunkt for en frugtbar, fremadrettet dialog.  Men konstruktiv feedback kan være en krævende disciplin.  Her kan du læse nogle råd til at give og modtage feedback.

Det kan være svært både at give og modtage feedback. Derfor er det vigtigt, at både leder og medarbejder overvejer, hvordan de konstruktivt kan foreslå ændringer eller komme med råd.

Gode råd når du skal give feedback

Vær konstruktiv og konkret

Tal i et sprog, som er klart, konkret og konstruktivt. Sådan undgår I bedst misforståelser.

Vær specifik og undgå generaliseringer

Tag afsæt i konkrete hændelser frem for at komme med generelle udsagn. Sig fx “Du kom 15 minutter for sent til mødet i går” frem for “Du kommer altid for sent”. Jo mere konkret du er, desto nemmere er det for modtageren at forholde sig til din feedback.

Fokuser på handlinger og adfærd frem for personen

Undgå så vidt muligt at sige “du er”. Tag hellere udgangspunkt i en konkret handling, og sig “du gjorde” eller “du sagde”.

Tag udgangspunkt i dig selv

Fortæl din egen oplevelse af en situation ved at sige “Jeg blev forvirret” frem for “Du forvirrede mig”.

Hent pdf med de fire gode råd til print.

Gode råd når du skal modtage feedback

Vær åben

Når vi modtager feedback, kan vi ofte have lyst til at kommentere eller forklare. Prøv i stedet at være åben for den feedback du får, og vent med at reagere til personen er færdig med at tale.

Lyt aktivt og modtag

Indstil dig på, at du kan få nye selverkendelser, når du får feedback. Men det afhænger af, om du aktivt lytter og er klar til at tage imod den. Husk, at det i sidste ende er dig, der bestemmer, om du vil ændre noget på baggrund af den feedback, du får.

Undgå at afbryde

Lyt til, hvad der bliver sagt uden at afbryde for at forsvare dig. Stil spørgsmål, indtil du forstår, hvad personen mener.

Du har ret til at være uenig

Feedback er ikke objektivt, så du kan sagtens være uenig i den feedback, du får. Men prøv alligevel at lytte efter, om der er noget, du kan lære af.

Hent pdf med de fire gode råd til print.

Udviklingsmål

MUS skal munde ud i en række strategiske udviklingsmål for medarbejderen. Men hvordan formulerer man et godt udviklingsmål?

Først skal I aftale hvem af jer, der skriver udkast til udviklingsmål og -plan. Her skal I også aftale, hvem der godkender og følger op på målene.

I Aftalen om Kompetenceudvikling står der, at medarbejder og leder i fællesskab skal formulere konkrete udviklingsmål ved den årlige MUS. Udviklingsmål, som I også skal følge op på. Formuleringen af udviklingsmål kan med fordel tage udgangspunkt i en drøftelse mellem leder og medarbejder om, hvilke ændringer I ønsker. Og, mere specifikt, hvilken kompetence, der skal udvikles, for at nå dertil.

Et godt udviklingsmål er:

  • Forankret i arbejdspladsens strategi
    Udviklingsmål bør altid være knyttet til medarbejderens kerneopgaver og arbejdspladsens strategi og mål. Et strategisk udviklingsmål er udtryk for, hvordan medarbejderen skal udvikle sig for at skabe mere værdi for kunder, brugere eller borgere. Og dermed skubbe arbejdspladsen i den ønskede retning.
  • Meningsfuldt for den enkelte
    Udviklingsmålet skal ikke kun gavne arbejdspladsen, men også være  meningsfuldt og attraktivt for medarbejderen. Når målet er meningsfuldt, bliver det lettere at opnå.
  • Formuleret konkret
    Overvej hvad I nøjagtigt vil opnå med det enkelte mål, og formuler det så konkret som muligt.
  • Målbart
    Når I formulerer målet, skal I samtidig blive enige om, hvordan I kan vurdere, om målet er nået.
  • Realistisk
    Et udviklingsmål er kun godt, hvis det også er realistisk at nå inden for den tidshorisont, I beslutter. Det skal derfor tage hensyn til både tid, muligheder og økonomi.
  • Tidsafgrænset
    Aftal en tidshorisont for målet og dermed også, hvornår I følger op på udviklingen.

Eksempler på udviklingsmål:

  • Medarbejderen bidrager til, at sagsbehandlingstiden bliver kortere
  • Medarbejderen forbedrer en bestemt færdighed
  • Medarbejderen bliver bedre til en bestemt aktivitet eller måde at håndtere en opgave på.

Inspirationsspørgsmål til at tale om udviklingsmål:

  • Hvilke kompetencer (faglige, personlige, sociale) er der behov for, at du udvikler? Både i forhold til arbejdspladsens behov og din egen employability.
  • Hvilke resultater kan du være med til at skabe med de nye kompetencer?
  • Har du ideer til initiativer eller indsatser, hvor arbejdspladsen kan gøre det bedre eller anderledes?
  • Hvordan hænger din kompetenceudvikling sammen med dine arbejdsopgaver?

Udviklingsplaner og -aktiviteter

For at sikre, at du får succes med jeres udviklingsmål, skal I lægge en plan for, hvordan du når dem. Planen skal give et overblik over de enkelte mål og aktiviteter og gøre det nemmere at holde styr på, om du er på rette vej. 

Når I skal lave den individuelle udviklingsplan, er det vigtigt, at I er så konkrete som muligt. På den måde øger I sandsynligheden for at nå i mål. Det er dog en mulighed at holde enkelte dele åbne, hvis I har brug for at undersøge noget nærmere. Disse kan I senere tilføje til aftalen.

Den gode udviklingsplan indeholder:

  • Konkrete udviklingsmål
  • De aktiviteter, som gør medarbejderen i stand til at nå målene
  • En tidsplan
  • En ansvarsfordeling
  • En aftale om, hvornår I følger op på udviklingen

Efter MUS

Opfølgning

Opfølgning er en central del af en arbejdsplads’ MUS: Hvordan går det med at nå jeres mål, og får I indfriet jeres aftaler? Står noget i vejen?  Hvis I skal opnå reel forandring, er det vigtigt, at I løbende følger op på aftalerne fra MUS.

Udviklingsmål og -planen giver jer en retning og en mulighed for den vigtige opfølgning. Opfølgningen kan og bør foregå på flere niveauer på jeres arbejdsplads, da det hjælper jer på vej mod en succesfuld udvikling af arbejdspladsen og medarbejderne.

Alt efter hvad I har aftalt, indkalder medarbejder eller leder til en samtale om opfølgning på MUS. Sideløbende følger ledelsen op på udviklingen af de fælles aktiviteter.

 Opfølgning for den enkelte medarbejder

  • Leder og medarbejder aftaler, hvornår I følger op på de aftaler, I indgik ved MUS – fx et halvt år efter samtalen. Her samler I op på, hvor langt I er kommet, og hvor langt I er fra at nå de mål, I har sat jer for i udviklingsplanen.
  • Leder og medarbejder vurderer, om det stadig er realistisk at nå målene, eller om der er sket noget, som ændrer planen og giver behov for justeringer?
  • Leder og medarbejder drøfter, om medarbejderen har lært noget nyt, og hvordan medarbejderen har anvendt det nye til at løse sine arbejdsopgaver.

Opfølgning i grupper

Det er fordelagtigt at følge op på en gruppes samlede udvikling. Derfor anbefaler vi bl.a., at gruppens leder:

  • samler op på udviklingsønsker og -behov for alle gruppens medarbejdere
  • samler op på temaer, der går igen i de individuelle samtaler, og som er relevante for gruppen at arbejde med
  • giver gruppen et overblik over aftalerne om individuel kompetenceudvikling.

Lederens opfølgning i forhold til arbejdspladsen

Efter en MUS-runde kan det være en god idé at lave en opsamling på udviklingsønsker og -behov for hele arbejdspladsen. Herudfra kan I overveje, om der er behov for indsatser på tværs af arbejdspladsen.

Det kan desuden være værdifuldt, at ledergruppen drøfter, om der er dukket temaer op, som I sammen skal tage hånd om.

Evaluering

Samarbejdsudvalget er ifølge Aftalen om kompetenceudvikling ansvarlig for den årlige evaluering af arbejdspladsens kompetenceudvikling, herunder om I får det optimale ud af MUS-processen. Nedenfor er nogle gode råd til, hvordan I kan gribe evalueringen an.

Gode råd

  • Sørg for at inddrage medarbejderne, når I evaluerer MUS-processen. Det kan både være ledere, HR, de faglige klubber eller tillidsrepræsentanten, der gennemfører evalueringen og herefter melder tilbage til samarbejdsudvalget.
  • Inddrag de ledere, der har udført MUS i evalueringen.
  • Brug input fra evalueringen til at finjustere og forbedre jeres MUS-koncept og -proces.

Forslag til spørgsmål i evalueringen

  • Blev samtalerne gennemført som planlagt?
  • Hvordan gik samtalerne?
  • Var lederne godt forberedt?
  • Var medarbejderne godt forberedt?
  • Fungerede processen godt, eller er der behov for justeringer?
  • Fungerede samtaleskemaet godt, eller er der behov for justeringer?
  • Er der grund til justeringer i kompetencestrategien eller næste års MUS-proces?


Tag temperaturen på jeres MUS

Benyt MUS-testen, der kan give jer inspiration til at drøfte og evaluere jeres MUS-proces i samarbejdsudvalget.

Kontakt

Heidi Jønch-Clausen
Chefkonsulent
Kirsten Lotze
Chefkonsulent
Katja Munkholm Nielsen
Chefkonsulent

Obs