MUS-hjulet hjælper jer med at styrke jeres medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Om I skal i gang med at planlægge en ny proces eller blot justere jeres nuværende, kan I finde inspiration i MUS-hjulet. Med hjulet kommer I hele vejen rundt.
MUS-hjulet illustrerer, at et godt MUS-forløb bygger på en god forberedelse og en god dialog understøttet af et godt samtaleskema og en god opfølgning efter samtalen.
Hjulet er inddelt i tre faser: før, under og efter MUS. Hver enkelt del af hjulet giver jer inspiration til, hvordan I kan styrke jeres MUS, så det bliver et værdifuldt redskab for både ledere, medarbejdere og den samlede arbejdsplads.
MUS-hjulet er lavet til alle, der planlægger MUS på en arbejdsplads – fra samarbejdsudvalget til den enkelte leder og medarbejder.
I MUS-hjulet får I det samlede overblik over de enkelte dele, der udgør en god medarbejderudviklingssamtale.
Hjulets enkelte elementer giver inspiration til, hvordan I kan styrke jeres MUS – fra at udarbejde et solidt koncept og et godt samtaleskema til at skabe en god dialog, give feedback, sætte mål og følge op. Uanset hvilken del af MUS-processen, I vil styrke, er der hjælp at finde i MUS-hjulet.
MUS-hjulet er lavet til alle, der planlægger MUS på en arbejdsplads. Det kan fx være samarbejdsudvalget, der fastlægger retningslinjer for MUS og opfølgning på udviklingsmål, eller den enkelte leder, der skal afholde samtalerne.
Et veltilrettelagt MUS-forløb skal tage afsæt i arbejdspladens strategiske mål og opgaver. Når I igangsætter jeres MUS-proces, er det derfor vigtigt, at I præsenterer medarbejderne for arbejdspladsens strategiske mål og evt. en kompetencestrategi. Dermed får medarbejderne en forståelse for sammenhængen mellem arbejdspladsens mål og opgaver og den enkeltes udvikling.
For nogle arbejdspladser vil det være gavnligt at omsætte de strategiske mål til mål for grupper – afdelinger, enheder mv. Dette kan I gøre ved at afholde gruppeudviklingssamtaler (GRUS) og evt. udvikle en gruppeudviklingsplan, som kan inddrages i MUS.
Udviklingssamtaler med værdi, kræver, at alle ved, hvad de skal gøre før, under og efter samtalen. Hent Kompetencesekretariatets eksempel på en aktivitetsplan for MUS og få inspiration til en god arbejds- og ansvarsfordeling.
Nedenfor er et eksempel på en tidsplan med ansvarsfordeling og fokus på aktiviteter før, under og efter MUS-forløbet.
Et MUS-koncept er mere end et samtaleskema. Konceptet bør beskrive hele processen, der inkluderer forberedelse til samtalen, selve samtalen og opfølgning på samtalen.
Ved at anvende et fælles koncept for processen, skaber I et fælles udgangspunkt, som sikrer, at I får mest muligt ud af samtalerne. Et samtaleskema udgør rammen for jeres dialog under selve udviklingssamtalen.
I Kompetencesekretariatet har vi udviklet to værktøjer, der hjælper jer med at sammensætte jeres samtaleskema, og dermed skabe fundamentet for en god dialog mellem leder og medarbejder.
MUS-kompasset giver jer en overordnet ramme at tale indenfor, som på én gang har fokus på arbejdspladsens strategiske mål og den enkelte medarbejders udvikling. Kompasset styrer jer hen mod at tale om arbejdsopgaver, kompetencer, udvikling og arbejdspladsens mål. Med det kortfattede skema er I godt på vej.
Har I brug for et samtaleskema, som er mere konkret end MUS-kompasset, kan I bruge MUS-designeren til at udvælge en række spørgsmål, der passer til jer. Designeren er opdelt i kategorier, som sørger for, at I kommer ind på alle de væsentlige dele af en udviklingssamtale.
Nogle af spørgsmålene ligner indholdsmæssigt hinanden, men har forskellige ordlyde, der passer til forskellige typer af arbejdspladser. I de fleste tilfælde kan spørgsmålene besvares af både leder og medarbejder. Fx med spørgsmålet ”Hvilke af dine opgaver lykkes rigtig godt?”.
Resultatet af udviklingssamtalerne afhænger af, hvor godt forberedte både ledere, medarbejdere og arbejdspladsen er. En god forberedelse sikrer, at I får talt om det nødvendige og kan sætte klare mål, som alle er tilfredse med.
En god udviklingssamtale er en velovervejet dialog, der fokuserer på feedback og udvikling, og som kræver opmærksomhed og forberedelse.
Vi anbefaler, at en del af forberedelsen foregår fælles i leder- eller medarbejdergruppen, så gruppen sammen kan vende aktuelle udfordringer og strategiske udviklingsmål.
Inden samtalen skal I overveje, hvad arbejdspladsens mål og indsatsområder konkret betyder for jeres områder, medarbejdere og kompetencer. Kort sagt: Hvordan opnår jeres fælles mål, og hvordan får I det bedste ud af jeres medarbejdere?
Ved siden af lederens individuelle forberedelse er det hensigtsmæssigt, hvis ledergruppen har drøftet MUS-processen og aktuelle temaer, som I bør vende i samtalerne. På et fælles forberedelsesmøde kan I drøfte de strategiske mål, og hvordan I oversætter dem til indsatser. Her kan I også afklare den enkelte leders mandat til at lave aftaler med medarbejderne.
Inden den individuelle udviklingssamtale bør du have sat dig grundigt ind i arbejdspladsens koncept og samtaleskema for MUS. Det er vigtigt, at du inden samtalen har afklaret dit råderum, så du ved, hvilken kompetenceudvikling du kan tilbyde i form af kurser, uddannelse og lignende. Lov ikke noget under MUS, som du ikke kan holde.
Du skal også overveje, hvordan jeres arbejdsopgaver og samarbejde ændrer sig i fremtiden, så det kan inddrages i de enkelte samtaler. For at understøtte medarbejderens udvikling skal du forberede dig på at kunne give konstruktiv feedback med udgangspunkt i løste opgaver. Gør dig også gerne overvejelser om, hvordan du kan bidrage til at følge op på MUS.
Inden samtalen kan det være en god idé at inddrage medarbejderne i, hvad I skal fokusere på i samtalen. Husk også at tjekke op på, hvad I aftalte ved sidste MUS.
Når medarbejderen skal forberede sig til sin udviklingssamtale, er det godt selv at gøre sig nogle overvejelser og diskutere dem med kolleger. Kolleger kan hjælpe hinanden med nye perspektiver og inspiration til udvikling. På samme måde kan I i fællesskab tale om arbejdspladsens strategi og hvad den betyder for jeres afdeling. Hvis I har afholdt en gruppeudviklingssamtale, skal de fælles drøftelser også inddrages i forberedelsen.
Aftal fx et møde på en time, hvor I i mindre grupper udveksler ideer til udvikling og aktiviteter. Hvis det passer bedre til jeres arbejdsplads, kan I også drøfte det to og to eller på hurtige møder i jeres enhed.
Inden udviklingssamtalen skal du selvfølgelig også prioritere din egen forberedelse. Du skal sætte dig ind i arbejdspladsens MUS-koncept og samtaleskema og overveje hvad du gerne vil have ud af samtalen. Fortæl din leder, hvad der er vigtigst for dig at tale om.
Du bør overveje, hvordan arbejdspladsens mål og indsatsområder kan have betydning for dine opgaver og kompetencer. Overvej, hvad dine behov for udvikling er. Undersøg muligheder for, hvordan dine ønsker kan indfries – fx i form af kurser, nye opgaver, ny funktion mv. Hvis det er muligt for dig, så omsæt dine ønsker til konkrete udviklingsmål.
Forbered dig på at få feedback fra din leder, og gør dig overvejelser om, hvordan du kan følge op på MUS. Husk også at tjekke op på, hvad I aftalte ved sidste MUS.
En gode dialog opstår ikke af sig selv, men skal opbygges og have de rigtige forudsætninger.
Det er altid vigtigt at arbejde på at skabe tillidsfulde forhold mellem ledere og medarbejdere. Men især i MUS udgør tilliden fundamentet for en god dialog.
Ud over tillid er der en række områder, som hjælper jer på vej til en bedre dialog. Faktorer, der gør sig gældende for begge samtaleparter, og som både medarbejder og leder derfor skal være opmærksomme på.
Sørg for, at I har booket et lokale eller fundet et sted, hvor I kan tale sammen uden at blive forstyrret.
Fortæl på forhånd hinanden, hvad der er det vigtigste for jer at tale om lige nu. Aftal, hvem der skriver referat og noterer udviklingsmål, og hvem der har ansvaret for at følge op på udviklingsmålene.
Hensigten med MUS er at aftale, hvordan medarbejderen skal udvikle sig. Fokusér derfor på et fremadrettet frem for et fortidigt perspektiv
For at få en god dialog bør I begge aktivt lytte til hinanden og stille nysgerrige, opklarende spørgsmål.
Anerkend den person, du sidder overfor. At anerkende betyder, at du respekterer personen og dennes oplevelser.
Hvis feedback, af en eller anden grund, ikke bliver en naturlig del af jeres samtale, bør du selv bede om at få feedback på konkrete opgaver eller funktioner i samtalen.
Til sidst i samtalen skal I sørge for at samle op på det, I har talt om og skrive ned, hvad I er blevet enige om. Afklar også, om dele af samtalen er fortrolige.
Rund samtalen af på en måde, der sikrer, at begge har fået drøftet alle relevante temaer.
God feedback er nødvendig for udvikling og udgangspunkt for en frugtbar, fremadrettet dialog. Men konstruktiv feedback kan være en krævende disciplin. Her kan du læse nogle råd til at give og modtage feedback.
Det kan være svært både at give og modtage feedback. Derfor er det vigtigt, at både leder og medarbejder overvejer, hvordan de konstruktivt kan foreslå ændringer eller komme med råd.
Tal i et sprog, som er klart, konkret og konstruktivt. Sådan undgår I bedst misforståelser.
Tag afsæt i konkrete hændelser frem for at komme med generelle udsagn. Sig fx “Du kom 15 minutter for sent til mødet i går” frem for “Du kommer altid for sent”. Jo mere konkret du er, desto nemmere er det for modtageren at forholde sig til din feedback.
Undgå så vidt muligt at sige “du er”. Tag hellere udgangspunkt i en konkret handling, og sig “du gjorde” eller “du sagde”.
Fortæl din egen oplevelse af en situation ved at sige “Jeg blev forvirret” frem for “Du forvirrede mig”.
Når vi modtager feedback, kan vi ofte have lyst til at kommentere eller forklare. Prøv i stedet at være åben for den feedback du får, og vent med at reagere til personen er færdig med at tale.
Indstil dig på, at du kan få nye selverkendelser, når du får feedback. Men det afhænger af, om du aktivt lytter og er klar til at tage imod den. Husk, at det i sidste ende er dig, der bestemmer, om du vil ændre noget på baggrund af den feedback, du får.
Lyt til, hvad der bliver sagt uden at afbryde for at forsvare dig. Stil spørgsmål, indtil du forstår, hvad personen mener.
Feedback er ikke objektivt, så du kan sagtens være uenig i den feedback, du får. Men prøv alligevel at lytte efter, om der er noget, du kan lære af.
MUS skal munde ud i en række strategiske udviklingsmål for medarbejderen. Men hvordan formulerer man et godt udviklingsmål?
Først skal I aftale hvem af jer, der skriver udkast til udviklingsmål og -plan. Her skal I også aftale, hvem der godkender og følger op på målene.
I Aftalen om Kompetenceudvikling står der, at medarbejder og leder i fællesskab skal formulere konkrete udviklingsmål ved den årlige MUS. Udviklingsmål, som I også skal følge op på. Formuleringen af udviklingsmål kan med fordel tage udgangspunkt i en drøftelse mellem leder og medarbejder om, hvilke ændringer I ønsker. Og, mere specifikt, hvilken kompetence, der skal udvikles, for at nå dertil.
For at sikre, at du får succes med jeres udviklingsmål, skal I lægge en plan for, hvordan du når dem. Planen skal give et overblik over de enkelte mål og aktiviteter og gøre det nemmere at holde styr på, om du er på rette vej.
Når I skal lave den individuelle udviklingsplan, er det vigtigt, at I er så konkrete som muligt. På den måde øger I sandsynligheden for at nå i mål. Det er dog en mulighed at holde enkelte dele åbne, hvis I har brug for at undersøge noget nærmere. Disse kan I senere tilføje til aftalen.
Opfølgning er en central del af en arbejdsplads’ MUS: Hvordan går det med at nå jeres mål, og får I indfriet jeres aftaler? Står noget i vejen? Hvis I skal opnå reel forandring, er det vigtigt, at I løbende følger op på aftalerne fra MUS.
Udviklingsmål og -planen giver jer en retning og en mulighed for den vigtige opfølgning. Opfølgningen kan og bør foregå på flere niveauer på jeres arbejdsplads, da det hjælper jer på vej mod en succesfuld udvikling af arbejdspladsen og medarbejderne.
Alt efter hvad I har aftalt, indkalder medarbejder eller leder til en samtale om opfølgning på MUS. Sideløbende følger ledelsen op på udviklingen af de fælles aktiviteter.
Det er fordelagtigt at følge op på en gruppes samlede udvikling. Derfor anbefaler vi bl.a., at gruppens leder:
Efter en MUS-runde kan det være en god idé at lave en opsamling på udviklingsønsker og -behov for hele arbejdspladsen. Herudfra kan I overveje, om der er behov for indsatser på tværs af arbejdspladsen.
Det kan desuden være værdifuldt, at ledergruppen drøfter, om der er dukket temaer op, som I sammen skal tage hånd om.
Samarbejdsudvalget er ifølge Aftalen om kompetenceudvikling ansvarlig for den årlige evaluering af arbejdspladsens kompetenceudvikling, herunder om I får det optimale ud af MUS-processen. Nedenfor er nogle gode råd til, hvordan I kan gribe evalueringen an.
Benyt MUS-testen, der kan give jer inspiration til at drøfte og evaluere jeres MUS-proces i samarbejdsudvalget.
